Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - [49]

В некоторых случаях анкетирование и интервьюирование совмещаются, т. е. бизнес-аналитик самостоятельно заполняет заранее подготовленную анкету со слов интервьюируемого и по ходу заполнения задает уточняющие дополнительные вопросы.

Сбор документов – это весьма важный, хотя и не основной метод сбора данных о бизнес-процессах. Бизнес-процессы, так или иначе, связаны с передачей и обработкой информации, которая представлена, как правило, в виде документов. Таким образом, заполненные формы документов представляют большую ценность для иллюстрации того, как реально протекают бизнес-процессы на предприятии. В частности, по наличию подписей должностных лиц на документе можно представить и маршрут документа, и разграничение полномочий на предприятии. Кроме того, по заполнению полей документа можно понять, какие данные фиксируются и измеряются, а какие нет. Так, например, в стандартной форме путевого листа присутствует более сотни полей данных, однако реально заполняются только около двадцати из них.

В некоторых случаях опытный аналитик по одним только образцам документов может восстановить реальный бизнес-процесс, но все же эффективнее использовать сбор документов в сочетании с интервьюированием и анкетированием.

Наблюдение представляет собой непосредственное присутствие бизнес-аналитика на рабочем месте сотрудников подразделений с регистрацией событий и действий, происходящих в ходе рабочего дня. Сведения о действиях заносятся в специальную учетную форму для дальнейшей обработки и анализа. Наблюдение является весьма трудоемким процессом, поэтому на практике применяется не очень часто.

Достоинством этого метода является то, что он дает наиболее полное представление о деятельности подразделений предприятия. Однако при проведении наблюдения непродолжительное время есть вероятность того, что под наблюдение попадет только небольшая часть функций и процедур, совершаемых в подразделении. При длительном же проведении наблюдения, как уже было сказано выше, существенно возрастает трудоемкость такой процедуры. Кроме того, зачастую исполнитель может работать с отличающейся от обычной интенсивностью, для того чтобы было отмечено его трудовое рвение.

Поэтому наблюдение, являясь мощным инструментом сбора информации, применяется реже, чем предыдущие три метода.

Анализ деятельности по перспективным направлениям снижения издержек

Когда мы имеем достаточно подробное описание деятельности, и самое главное – перечень потенциальных проблемных зон, можно проводить детальный анализ деятельности. Конечная цель анализа – разработка предложения по мероприятиям, направленным на снижение издержек.

При этом выполняются следующие действия.

1. Анализ истинных причин возникновения издержек в деятельности. Классическим приемом для этого является так называемый метод «Пять почему». Цель метода заключается в нахождении главной (коренной) причины рассматриваемой проблемы. Для каждой идентифицированной причины путем последовательных ответов на вопрос: «Почему?» выявляется более глубокая причина. Процедура проведения анализа главной (коренной) причины заключается в следующем:

– определить отправную проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа;

– определить причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки;

– для каждой идентифицированной причины поставить вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»;

– после каждого нового ответа на поставленный вопрос задавать его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Как показывает практика, число таких итераций равняется пяти «почему?».

2. Синтез возможностей по снижению издержек. Что вообще можно сделать для того, чтобы снизить издержки до приемлемого уровня? Здесь важно не ограничивать себя заранее, говоря: «Это невозможно». Дело в том, что выработка мероприятий по снижению издержек сродни изобретательским задачам. В подобных задачах много творчества, и если заранее ограничивать свои предложения, есть риск упустить какое-то эффективное, но нестандартное решение. По сути, применяется методика, аналогичная широко известному «мозговому штурму».

3. Критический анализ предложенных мероприятий. Предложенные мероприятия следует проанализировать на предмет их реализуемости в существующих условиях. Как говорится, «если очень захотеть, можно в космос полететь». Вопрос лишь в ресурсах, потраченных на это, и их доступности. Мероприятия следует рассматривать с двух точек зрения: какой эффект в смысле снижения издержек может быть достигнут, и какие ресурсы будут для этого затрачены. Разумеется, мероприятия с низкой эффективностью, т. е. те, затраты ресурсов для выполнения которых заведомо превышают достигнутую экономию затрат, должны быть отвергнуты. Очевидно, что на данном этапе оценка эффективности будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10 % – такой степени точности на данном этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.