Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - [35]
2. Определение (прогнозирование) для планового периода объемов производства и производительности труда.
3. Расчет численности персонала для планового периода (определяется как произведение объемов производства на производительность труда).
4. Сравнение численности персонала в плановом и отчетном периоде (табл. 5.4 и 5.5).
Метод прямого нормирования. Суть метода прямого нормирования сводится к тому, что численность персонала определяется количеством и загрузкой обслуживаемых машин, агрегатов, либо как вариант – необходимое количество работников (нормативы численности) определяется на основе норм обслуживания. Применение данного метода требует развитой системы нормирования труда в компании.
Применение данного метода проще всего рассмотреть на примере, в данном случае – для численности рабочих ремонтностроительного участка (табл. 5.6).
Расчетная формула:
Ч>норм = (Тн х Оф/Е)/Фв,
где Ч>норм – нормативная численность на выполняемый объем работ, чел.; Тн – нормативные трудозатраты в чел*час на единицу измерения объема работ; Оф – планируемый объем работ (м>2, т и т. п.); Е – единица измерения объема работ (м>2, 100 м>2, т, 100 т и т. п.); Фв – годовой фонд рабочего времени (час); Выражение Тн х Оф/Е представляет собой трудозатраты на весь объем работ.
Пример (изготовление арматурных сеток): Ч>норм = (261 чел*час х 3800 м>2/100 м>2)/2001 час = 4,96 чел. 2001 час – особенности работы на Севере.
Достоинством прямого нормирования является его высокая точность, а также метод позволяет учитывать особенности производства в наиболее полной мере. Однако метод требует наличия большого массива данных. Исходные данные часто ограничены только отечественным опытом, в результате по сути определяется верхняя допустимая граница численности персонала, а не его оптимальное значение.
Метод экспертных оценок. Идея данного метода довольно проста, она заключается в сборе и обработке мнений экспертов по вопросу о численности персонала. Обычно такой способ выбирают, когда отсутствует детальная и структурированная информация, которая необходима для применения других методов. Часто используется также для корректировки ранее рассчитанных нормативов.
Достоинствами данного метода являются быстрота и невысокая трудоемкость его реализации. Однако точность данного метода невелика, в первую очередь из-за риска получения субъективных, научно необоснованных оценок.
Алгоритм использования данного метода следующий:
1. Формируется группа экспертов, которая в силу своих знаний и практического опыта способна ответить на поставленные вопросы по численности персонала.
2. Проводится сбор мнений экспертов по оценке численности персонала в подразделениях или компании в целом.
3. Проводится сбор данных о численности персонала в аналогичных предприятиях (передовых с точки зрения применяемых технологий).
4. Проводится согласование мнения экспертов различными методами (например, метод Дельфи, метод устранения крайних оценок с последующим усреднением и т. п.) с учетом сравнения данных по численности на аналогичных предприятиях.
Успех применения данного метода определяется в первую очередь правильным подбором экспертов по проблеме численности персонала, которые высказали бы независимое мнение.
Метод функционального анализа
Встретились два директора ткацких фабрик: русский и японец. Русский спрашивает:
– Сколько человек работает на вашей фабрике?
Японец отвечает:
– Семь.
Русский очень удивился, но виду не подал, решил не ударить в грязь лицом. Подумал, и говорит:
– А у нас восемь.
Встречаются на следующий день, японец помятый, взъерошенный, отекший. Подходит к русскому и говорит:
– Не спал всю ночь, думал, так и не понял – а что же у вас делает восьмой человек?
Метод функционального анализа применяется, как правило, для руководителей и специалистов, занимающихся административно-управленческой деятельностью. Данная категория сотрудников вообще трудно поддается нормированию в силу трудно формализируемой деятельности.
Суть метода заключается в сборе, анализе и статистической обработке данных о выполняемых подразделением функциях. На основе этих данных делается вывод о необходимом количестве сотрудников подразделения.
Общая последовательность действий при реализации данного метода следующая:
1. Производится сбор данных о функциях, которые выполняют работники подразделения.
2. Выясняется распределение функций подразделения по сотрудникам.
3. Уточняются временные и частотные характеристики выполнения каждой из функций (каковы среднее время выполнения функции и количество выполнений функции в течение периода времени). Как правило, характеристики функций выясняются при проведении так называемого фотографирования рабочего времени.
4. На основе полученной матрицы функций производятся анализ распределения функций по сотрудникам, загруженности сотрудников и поиск резервов рабочего времени для их выполнения.
