HR в борьбе за конкурентное преимущество - [5]

Создание сервис-центров, центров экспертного знания или аутсорсинга еще не говорит о трансформации управления человеческими ресурсами. Если посредством новых механизмов распределяются все те же традиционные услуги, функция управления персоналом изменилась, но не трансформировалась. В результате трансформации изменяется не только сама функция, но и ее производные или результаты, что должно улучшить жизнь всех ключевых аудиторий.

Изменение одной отдельно взятой HR-системы, будь то подбор или обучение персонала, оценка, организация командной работы или коммуникации «снизу вверх», само по себе не является трансформацией. Если вся совокупность HR-систем и технологий не создает ценности для ключевой аудитории, нельзя говорить о трансформации. Трансформация требует интеграции всех HR-систем и концентрации на приоритетных областях, где может быть создана ценность (нематериальные результаты, связь с потребителем, развитие организационных и индивидуальных возможностей).

Описание HR-стратегии или декларация роли HR-служб в организации еще не свидетельствует о трансформации. При разработке HR-стратегии компании мы обычно предлагаем шести случайно выбранным сотрудникам закончить, не раздумывая, следующие фразы.

Наша цель ______

Мы достигнем ее, используя ____

И мы ожидаем, что _____

И мы будем инвестировать в ______

И нас будут знать как ______

И мы будем работать с неизменным ______

Затем мы обобщаем эти высказывания и получаем вполне презентабельную HR-стратегию. Однако все эти упражнения в корпоративной риторике не имеют ничего общего с деловым подходом, нацеленным на конкретный результат. Трансформация HR должна идти дальше, меняя поведение и создавая ценность для ключевой аудитории.

Отправляя одного-двух сотрудников службы управления персоналом на семинар, вы еще не трансформируете саму службу. Очень часто они возвращаются после тренинга с массой идей, которые им, однако, редко удается осуществить. Для трансформации необходимы новые задачи и приоритеты, иное мышление и другие процессы, которые затронут всю HR-службу, а не только отдельных ее сотрудников.

И, наконец, даже завоевание уважения и доверия со стороны руководства и сотрудников компании – это еще не трансформация, а лишь ступенька к будущему развитию. Подлинная трансформация предполагает получение пользы от этих отношений и создание ценности для клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников компании.

Мы считаем, что глубинная трансформация HR-служб начинается с определения создаваемой HR-ценности и ее получателя, а также с четкого формулирования того, что именно они получат от HR-услуг. Такая трансформация также предполагает четкое определение всех ее элементов и их роли в общей картине трансформации, что поможет предотвратить опасность изолированных усилий по изменению отдельных составляющих.

Предпосылки для создания ценности в HR-службе

Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая ее формулировка начинается именно с него. Для того чтобы создать ценность, специалисты по управлению человеческими ресурсами должны, прежде всего, выяснить, что именно хотят получить те, кому она предназначена. К сожалению, этим основополагающим принципом очень часто пренебрегают. Зачастую у сотрудников службы управления человеческими ресурсами есть свое собственное понимание того, что нужно организации. При этом они не принимают во внимание мнения других групп или отделов.

HR-служба станет влиятельной, если только поймет устремления получателей своих услуг и стоящие перед ними задачи. Каким основным ключевым группам нужны эти услуги? Каковы их главные цели и ценности? Что для них наиболее важно? Чего они хотят? Только поняв потребности получателей ценности, сотрудник службы управления персоналом сможет убедительно показать, как инвестиции в ту или иную HR-программу или технологию позволят им получить требуемое.

Например, если речь идет о сотруднике, который опасается увольнения, менеджер по управлению человеческими ресурсами должен показать ему, как повышение производительности труда поможет тому удержаться на работе. Менеджеру, озабоченному достижением поставленных перед ним целей, HR-специалист должен показать, каким образом инвестиции в работу службы управления персоналом помогут выполнить бизнес-задачи. Во взаимоотношениях с клиентами HR-специалист должен помнить о необходимости создания дополнительной ценности продукта или услуги, предлагаемых ему компанией. Для акционеров, которых волнуют дивиденды и темпы роста производства, ценность HR-служб заключается в такой организации работы компании, которая позволила бы получать результат уже сегодня, а также достигать и нематериальных результатов, дабы они были уверены в завтрашнем дне.

Для HR-специалиста формулирование ценности и начало трансформации означает следующее. Во-первых, управление человеческими ресурсами начинается не со службы управления персоналом, а с самого бизнеса. Последнее десятилетие HR-специалисты стремились стать полноценными игроками в бизнесе компании, что нашло свое отражение в таких определениях этой роли, как бизнес-партнер, стратегический игрок, полноценный участник, игрок на поле бизнеса и т. п. Эти устремления вполне правомочны и должны приветствоваться, однако нежелание HR-специалистов двигаться дальше вселяет тревогу. Кто создает наибольшую материальную ценность в вашей компании? В инвестиционном банке, это, скорее всего, инвестиционный банкир. В фирме, создающей программные продукты, это будет, вероятно, инженер-программист, а в нефтяной компании – геолог. Вряд ли можно собрать названных специалистов вместе на конференцию «Как стать бизнес-партнером».