HR в борьбе за конкурентное преимущество - [22]

Важность нематериальной ценности

Чем выше доходы компании, тем, казалось бы, дороже должны стоить ее акции. Это вполне логичное умозаключение привело к тому, что были выработаны сложнейшие методы и жесткие стандарты для сравнения доходности компаний (представленные, в частности, в документах Financial Accounting Standards Board и U.S/ Securities and Exchange Commission). Однако ситуация меняется. Профессора Нью-Йоркского университета Барух Лев и Пол Заровин пришли к выводу, что соотношение доходности и стоимости акций с 1960 по 1990 год было в диапазоне 75–90 %, то есть 75–90 % рыночной стоимости компании можно было определить по показателям ее доходности. Однако после 1990 года эта цифра снизилась до 50 %: это значит, что рыночная стоимость компании на 50 % не связана напрямую с ее финансовыми показателями, а обусловлена так называемыми нематериальными результатами, или нематериальной ценностью. Эта ценность определяется тем, какие решения принимает компания, и как инвесторы оценивают эти решения, а не материальными активами компании.

Нематериальную ценность можно найти и за пределами делового мира. Она присуща сильным спортивным командам, в которых она складывается из способностей тренеров и спортсменов, умения побеждать и т. п. Для ресторанов важны такие аспекты, как дизайн интерьера, репутация, атмосфера и качество обслуживания. У правительственных организаций это политическая добрая воля и доступ к политической поддержке и бюджетным ассигнованиям. Для многих организаций нематериальная ценность – это восприятие результатов определенных действий.

Однако не стоит ограничиваться упрощенным подходом и видеть нематериальную ценность только там, где ее легко измерить, – в инвестициях в дизайн и разработку, в новые технологии или в бренд. Еще более важной является материальная ценность, заключенная в инвестировании в организацию и людей. Организация и ее сотрудники становятся нематериальной ценностью, если они внушают инвесторам уверенность в завтрашнем дне компании и во вполне материальных доходах. Именно в этой области работа HR может стать особенно эффективной.

Поддержка HR-практик, создающих нематериальную ценность

Для превращения нематериальных результатов в материальные мы предложили целый ряд инструментов, которые позволяют наращивать нематериальную ценность в организации, начиная с базового, первого уровня и постепенно переходя к более сложным понятиям. Мы назвали эту конструкцию (табл. 3.1) Структура создания нематериальной ценности.

Эта структура последовательна. На каждом ее уровне вклад HR может стать решающим для успеха компании (HR помогает руководителям строить доверительные отношения с сотрудниками, поощрять обучение и коммуникацию между всеми внутренними стейкхолдерами, способствуя такому их поведению, которое особенно ценится внешними стейкхолдерами).

Однако нигде вклад HR не является столь критичным, как на четвертом уровне. Здесь он определяет и создает организационные возможности компании как нематериальную ценность. Таким образом, фокус смещается с сотрудников на организацию, где они работают. Традиционно организации определялись их иерархической структурой или рабочими процессами. Однако в последнее время все большее значение придается организационным возможностям, в отличие от иерархической структуры или рабочего процесса. Организационные возможности – это возможность и умение организации использовать ресурсы, выполнять свою работу и демонстрировать такое поведение, которое обеспечивает достижение целей. Они определяют характер мышления и поведения людей в контексте организации. Они формируют индивидуальность и отличительные особенности компании. Организационные возможности определяют, что организация умеет делать хорошо и чем она является.

Таблица 3.1. Структура для создания нематериальной ценности

Организацию можно рассматривать как некий сгусток организационных возможностей. При этом такой взгляд на организацию свойственен не только исследователям, но и сторонним наблюдателям. Когда мы просим кого-нибудь назвать компании, вызывающие у него восхищение, то в ответ часто слышим о компаниях Microsoft, Nordstrom или General Electric. Затем мы спрашиваем, сколько уровней управления в каждой из названных компаний, но никто об этом понятия не имеет, потому что никому это не интересно. Однако, когда мы просим уточнить, почему именно эти компании вызывают восхищение наших респондентов, то слышим в ответ, что они могут создавать инновации или обеспечивать высококачественное обслуживание потребителей. В этих ответах и заключается переход от традиционного «структура определяется стратегией» к пониманию того, что «организационные возможности определяются стратегией». По этой новой логике эффективность организации определяется не столько ее структурой, сколько своими возможностями, позволяющими ей успешно отвечать на запросы современного бизнеса.

Создание и развитие организационных возможностей – это практические результаты работы HR-службы компании. Эти возможности ведут к повышению (или уменьшению) уверенности инвесторов в будущих доходах и к росту (или снижению) капитализации компании. Те HR-руководители, которые ориентируются в своей работе на создание организационных возможностей и умеют представить их должным образом инвесторам, создают ценность для акционеров. Марк Хуселид, Брайан Беккер и Ричард Бити обнаружили, что компании, которые отличают скорость, стремление к обучению сотрудников, инновационный подход, ответственность, в которых работают единомышленники, значительно обгоняют в росте производительности труда, доходности и рыночной стоимости компании, не имеющие таких возможностей.