Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [8]

Можно считать, что все хорошо, что хорошо кончается. И тем не менее следует признать, что идеи о роли стратегического руководства в становлении корпорации, представленные в этой книге, есть не более чем то, что Стюарт Файерстайн, говоря о роли «неудачи» в науке, называет «серией промежуточных выводов, которые последовательно подводят нас все ближе и ближе к истине, которая может навсегда остаться не полностью открытой»¹⁹. Подобно Файерстайну я надеюсь, что эти идеи могут послужить полезной основой для дальнейших научных изысканий, даже если окажется, что они в большей степени ошибочны, а не верны.

Часть I Становление корпорации как целостный процесс стратегического руководства Роберт А. Бергельман

«Становление есть процесс инкорпорирования ранних стадий в позднейшие, а в случаях, когда это невозможно, – разрешение противоречий между ранними и поздними стадиями в максимально возможной степени».

Гордон У. Олпорт, «Становление», 1955

Глава 1 Становление корпорации и стратегическое руководство

Мысленный эксперимент

Представим себе, что Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард вернулись из загробного мира и зашли проведать две новые компании, носящие их имена: HP Inc. и Hewlett-Packard Enterprise. Что они подумают об эволюции, происходившей с НР, и о том, что стало с ней после их ухода?

Вполне вероятно, что основатели с трудом узнают свое детище в виде двух новых компаний. Хотя бы потому, что они больше не занимаются контрольно-измерительными приборами (КИП) – прямыми потомками продукции, которую два предприимчивых инженера разрабатывали и производили в том самом знаменитом гараже. Эти активы были выделены из НР еще в 1999 году и принадлежат публичной компании под названием Agilent, которая, в свою очередь, избавилась от некоторых из них в 2014 году (в частности, именно от производства КИП, с которого начинали основатели в своем гараже), чтобы в большей степени сосредоточиться на медико-биологических разработках. Хьюлетт и Паккард могли бы спросить, почему руководство корпорации предпочло не зарабатывать на высокотехнологичном бизнесе КИП, который доминировал в своих сегментах рынка при более высокой рентабельности инвестиций, чем в большинстве других областей деятельности НР¹.

Наверное, основатели компании порадовались бы тому, что гигантский размер бизнеса НР (до 2015 года) остался в прошлом и теперь разделен между двумя новыми компаниями. Возможно, их несколько разочаровало бы то, что ориентированная на потребителя новая компания HP Inc. позиционируется в большей степени как товаропроизводитель, но наряду с тем и воодушевило то, что руководство намерено придать новый импульс инновационным процессам. Наверняка их впечатлило бы также стремление ориентированной на корпоративного потребителя новой компании Hewlett-Packard Enterprise войти в число ведущих игроков в новой области – «облачных» вычислениях.

Вполне уместно было бы вообразить, как основатели, желающие получить представление о культуре новых компаний НР, совершают привычный для них «обход» офисов и производств по всему миру. Возможно, они были бы огорчены, обнаружив, что чисто экономические подходы, привнесенные извне новыми руководителями и/или заимствованные из приобретенных бизнесов, во многом вытеснили отношения, новаторский дух и ценности, характерные для «старой» НР, и что корпоративная культура солидарности и меритократии, которую они пестовали десятилетиями, слишком часто уступает место оппортунизму и карьеризму. Хьюлетт и Паккард наверняка задались бы вопросом, что они сделали бы по-другому ради сохранения большего числа корпоративных ценностей созданной ими компании. Листая годовые отчеты НР и пресс-релизы, они, возможно, задумались о своем выборе членов совета директоров и о том, какое влияние оказали эти люди на корпоративную культуру и ценности компании. Они, наверное, задались бы вопросом и о том, что надо было делать иначе, чтобы не ставить компанию перед необходимостью искать гендиректора на стороне четыре раза подряд.

Тем не менее, будучи опытными бизнесменами и серьезными инженерами, Хьюлетт и Паккард скорее всего были бы рады тому, что основанный ими бизнес продолжает существовать в виде двух новых независимых компаний. Более того, им наверняка польстило бы то, что, несмотря на недостаточные показатели роста, эти две новые компании остаются прибыльными, по-прежнему привлекают лучших специалистов, фундаментом их деятельности по-прежнему являются исключительно сильные технологические компетенции и человеческий капитал, а в Силиконовой долине многие продолжают считать, что они останутся великими компаниями и впредь.

Наверное, основатели согласились бы с тем, что их мысли и чувства по поводу некогда принадлежавшей им компании на самом деле не столь важны. Ведь действительно важно то, что многолетнюю историю НР продолжают две новые компании, которые неизменно предлагают своим сотрудникам престижную работу, являются источником инноваций и делают свою страну и мир лучше. Этих людей всегда отличал научный и технический образ мысли, и в свои райские кущи они вернулись бы с новой пищей для размышлений о том, какие силы движут эволюцией компаний-долгожителей и заставляют их принимать новые, непредвиденные для своих основателей, формы, и с новыми представлениями о том, что делает подобные компании великими.