Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [24]
Рисунок 1.7
Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2001
В специализированных компаниях гендиректор определяет содержание (единой) коммерческой стратегии, планируемые достижения компании и главные задачи ответственных руководителей в эффективном воплощении стратегии (примером последнего может служить упоминавшееся выше заявление Энди Гроува о том, что менеджеры, сопротивляющиеся продвигаемым им изменениям, будут отстраняться от своих должностей). В многоотраслевой компании гендиректор не может определять содержание стратегии для различных бизнесов ее портфеля. Вместо этого он должен отбирать и развивать стратегических руководителей, которые и будут формулировать эти стратегии. Выдающимся примером успешного гендиректора многоотраслевой компании является Джек Уэлч из GE.
В многопрофильной компании, где, подобно НР, направления бизнеса ближе друг к другу, гендиректор должен сформулировать корпоративную стратегию, определяющую достижения, на которые способна компания благодаря наличию в ее портфеле всех этих направлений. Достижения должны намного превышать те, на которые способно любое отдельно взятое направление. Это зависит от того, насколько соразмерны между собой адаптивные требования к каждому бизнесу (и, следовательно, насколько проще управление ими в рамках единой организации) и от способности компании использовать достаточно уникальные деловые возможности, обеспечивающие сотрудничество между направлениями. В главе 2 мы вернемся к вопросу стратегической интеграции в НР с использованием новой концепции драйверов проблем стратегической интеграции в многопрофильных фирмах – развития взаимодополняемости направлений и нарастания сложности внутри направлений, составляющих корпоративный портфель. Мы сопоставим это с антихрупкостью корпоративной стратегии, то есть тем, насколько потенциальные положительные результаты, обусловленные позитивными изменениями во внешней среде, превышают потенциальные негативные результаты, обусловленные негативными изменениями во внешней среде>74. Корректная оценка всего этого требует высокого уровня стратегической проницательности, продемонстрированной лишь немногими из гендиректоров. Мы увидим, что в качестве гендиректоров НР Лью Платт и Мег Уитмен испытывали трудности в связи с такого рода проблемами стратегической интеграции.
Фондовая биржа оценивает компанию по ее росту и прибыльности. Однако компаниям, которые становятся очень крупными, трудно поддерживать высокие темпы роста. Например, если такая компания, как НР, с объемом продаж в 120 миллиардов долларов, хочет расти на 10 процентов ежегодно, то прирост объема продаж в первом году должен составить 12 миллиардов долларов, и эта цифра будет увеличиваться. Это затрудняет биржевую оценку очень крупных компаний>75. Тем не менее ключевой задачей любого гендиректора в процессе становления компании является удовлетворенность фондового рынка, то есть способность поддерживать в большинстве акционеров уверенность в том, что стоимостной потенциал компании в качестве независимой организации на обозримое будуще выше, чем если она будет приобретена какой-то другой. Иногда это может потребовать снижения размеров компании. Решение гендиректора Лью Платта о выделении из НР направления КИП (глава 5) и решение нынешнего гендиректора Мег Уитмен о разделении компании в 2015 году (глава 9) – драматические моменты, обусловленные необходимостью поддерживать процесс становления компании>76.
Помимо формулировки трех принципов, в своем последнем выступлении перед руководством компании примерно за год до кончины, Паккард (к изумлению некоторых из присутствующих) прочитал длинное стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр мастера, или Чудесный фаэтон»>77. В стихотворении Холмса рассказывается о том, как вымышленный мастер старается сделать конную повозку (фаэтон) «настолько умно», чтобы она могла прослужить ровно сто лет. И в день своего столетия, в точном соответствии с планом, фаэтон разваливается на мелкие кусочки.
Это не то, чего хотел Паккард для НР. Метафора чудесного фаэтона, который построен с расчетом на сто лет службы – прямая противоположность тому, что называется в этой книге становлением корпорации. Паккард предупреждал своих менеджеров о том, что для того, чтобы оставаться релевантной и жизнеспособной, компания обязана постоянно меняться. В соответствии с идеей этой книги и, разумеется, не прибегая к используемой в ней терминологии, Паккард в последний раз нацеливал своих менеджеров на то, что они должны рассматривать НР в рамках корпоративного становления. Можно сказать, что в своем выступлении Паккард ставил перед всеми последующими генеральными директорами главную проблему и задачу стратегического руководства – сохранять этот энергичный настрой в организации.
Три принципа Дэйва Паккарда и его предупреждение о ловушке «чудесного фаэтона» – надежные критерии оценки того, насколько стратегические шаги ответственных руководителей долгоживущей компании позволяют ей продолжать процесс становления на фоне значительных перемен во внутренней и внешней обстановке. Пятый гендиректор НР и первый, нанятый на эту должность со стороны, Карли Фиорина, сформулировала правило, которое сжато и точно отражает требования к гендиректорам:
