HBR Guide. Эмоциональный интеллект - [41]

Сознательно подавайте пример желаемых эмоций. Некоторые организации идут еще дальше и открыто рекомендуют сотрудникам демонстрировать определенные эмоции. Так, в Ubiquity Retirement+Savings просят: «Тиражируйте радость заразительным энтузиазмом. Испытывайте ее и несите другим». В Vail Resorts советуют: «Наслаждайтесь работой и заражайте других положительным настроем».

Пусть имитируют, пока не почувствуют

Даже если сотрудники не испытывают желаемой эмоции в конкретный момент, они все равно могут поддерживать эмоциональную культуру компании. На работе люди выражают чувства как спонтанно, так и стратегически. Исследования в сфере социальной психологии давно подтвердили: индивидуум склонен приспосабливаться к нормам выражения эмоций в группе, имитируя их из желания понравиться и стать своим. Поэтому в атмосфере сильной эмоциональной культуры сотрудники, которые иначе не чувствовали и не выражали бы желаемых эмоций, начинают их демонстрировать, пусть даже из желания вписаться в коллектив, а не из согласия с принятыми нормами.

Это хорошо для всей компании, а не только для стремящихся преуспеть работников. Давние антропологические исследования групповых ритуалов выявили: стратегическое выражение эмоций способствует сплочению, подавляя чувства отдельных индивидуумов и синхронизируя межличностные отношения.

Ради сохранения соответствующей культуры иногда приходится игнорировать истинные чувства. Но увлекаться этим отрицанием опасно. Согласно исследованиям, оно приводит к выгоранию, особенно в отсутствие выхода искренних эмоций[80].

Правильнее культивировать желаемые эмоции «глубоким действием». Согласно этому методу, люди предпринимают сосредоточенные усилия, чтобы чувствовать себя определенным образом, и в конце концов чувства становятся искренними. Представьте, что у сотрудника аудиторской компании в семье случилось несчастье и ему необходим недельный отпуск в разгар налоговой проверки. Хотя первая мысль начальника: «О нет, только не сейчас!» – ему следует постараться заменить нахлынувшее чувство вполне обоснованной паники неподдельной заботой о подчиненном. Стараясь проявить эмпатию и говоря: «Конечно, вам сейчас надо быть вместе с семьей!» – с подобающим выражением лица, языком тела и интонациями, руководитель убедит себя в искренности собственных чувств. И покажет пример правильного поведения остальному коллективу.

К счастью, все способы создания эмоциональной культуры – будь то проявление подлинных эмоций или их имитация – усиливают друг друга и укрепляют культурные нормы. Постоянно притворяться не придется. Те, кто будет выражать эмоции из желания подстроиться, начнут испытывать их на самом деле, заражаясь ими от других. И, следуя нормам, будут получать положительное подкрепление, что повысит вероятность повторного выражения этих эмоций.

Разумеется, культура окрепнет и дольше просуществует, если люди искренне верят в корпоративные ценности. Тем, кого она не устраивает, придется постоянно притворяться в карьерных целях, поэтому им лучше подыскать другое место. В некоторых компаниях, где приняты несколько эмоциональных культур, можно уйти в другой отдел. Но если культура одна, выход тоже единственный – покинуть компанию.

Внедрение на всех уровнях

Как и другие аспекты корпоративной культуры, эмоциональную составляющую необходимо поддерживать на всех уровнях. И это – задача топ-менеджмента.

Между тем руководители не всегда в полной мере ее осознают. Трейси Фентон – основатель и директор WorldBlu, консалтинговой фирмы, занимающейся проблемой страхов на работе. Трейси привела такой пример: руководители одной компании из списка Fortune 500 кодовыми словами сообщали друг другу о степени гнева генерального директора. «Красный» означало, что он покраснел, «Вены» – что у него вздулись вены, а «ГКО» («готовься к обстрелу») – что он вот-вот начнет швыряться вещами. Этот директор весьма преуспел в создании эмоциональной культуры – увы, только не той, которой хотел бы.

Из вышесказанного понятно, как важно ежедневно служить образцом для подражания. Эффектные эмоциональные жесты, разумеется, производят впечатление, но только если согласуются с нормальным поведением. Высшее руководство может влиять на эмоциональную культуру, следуя установленным в компании порядкам. Взять, к примеру, процесс увольнения в компании с сильной культурой сострадательной любви. Этой проблемой был, в частности, глубоко озабочен Карлос Гутиеррес, вице-президент по исследованиям и разработкам в Lattice Semiconductor. Он понимал, что стандартный протокол кадровой службы, когда уволенного сотрудника просят немедленно освободить рабочее место и покинуть офис, особенно болезнен для людей, с которыми он бок о бок проработал десять – двадцать лет. Заручившись поддержкой в своем отделе и в кадровой службе, Гутиеррес разработал новый протокол, в соответствии с которым сотрудникам дают время попрощаться с коллегами и торжественно обставить уход из компании, которой они посвятили часть своей жизни. Поскольку две трети работников отдела исследований и разработок трудятся за пределами США, Шериф Суэха, главный вице-президент отдела, счел необходимым, чтобы коллег уволенного сотрудника уведомлял о событии его непосредственный руководитель. Теперь менеджеры летают на самолете в отделения компании в Азии ради личной беседы с увольняемым и его коллегами.