Грамотные ходы - [8]
Около 80 % дохода компании приносили информационные технологии, 14 % – потребительские товары и осветительные приборы. Большая часть доходов поступала из-за рубежа, в частности три четверти – от компаний, расположенных в Калифорнии.
Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro
Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.
Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.
Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.
Планирование роста: в середине 2000-х годов Премджи и Пол совершают серьезный умный маневр – выходят на международный рынок услуг по программному обеспечению
Пол считал, что руководство Wipro мыслит недостаточно масштабно, что оно все еще пребывает в рамках корпоративной культуры стартапа. Он поставил перед компанией дерзкую цель, получившую название «план “4 на 4”»: к 2004 г. довести стоимость компании до 4 млрд дол. Чтобы добиться этого, Пол в октябре 2000 г. зарегистрировал Wirpo на Нью-Йоркской фондовой бирже. Половину прироста Пол рассчитывал получить за счет приобретений, а остальное – за счет роста курса акций.
К концу 2005 г. годовой доход Wipro превысил планку в 1 млрд дол., а штат составил 35 тысяч человек. Располагая филиалами в более чем 30 странах, компания решила задачу уменьшения зависимости от рынка США: 67 % дохода она получала из США, 27 % из Европы, а остальные 6 % – из Японии и остальных стран. Она стала одним из крупнейших в мире поставщиков информационных технологий и компьютерных услуг.
Хотя намеченного Полом рубежа в 4 млрд дол. к запланированному сроку достичь не удалось, компания выросла в мощную корпорацию, способную находить возможности и извлекать из них выгоду. Масштабы роста тоже впечатляли, если принять во внимание глобальный экономический спад 2001–2002 годов, больно ударивший по отрасли высоких технологий.
Весной 2005 г. Пол ушел из Wipro, чтобы заняться новыми проектами. Премджи не стал искать ему замену и сам возглавил высокотехнологичный бизнес компании. К концу 2006 финансового года доходы взлетели до 2,41 млрд дол., а штат насчитывал почти 53 000 человек в 45 странах. К 2007 г. доходы выросли на 45 % и достигли 3,5 млрд дол., а прибыль после уплаты налогов увеличилась на 43 % – до 730 млн дол.
Занявшись производством компьютеров, а затем и программного обеспечения, Азим Премджи преобразовал семейный бизнес и поднял его на совершенно новую ступень. Он превратил архаичную компанию местной, медленно растущей отрасли в раразвивающуюся высокими темпами транснациональную компанию «новой экономики». Из фирмы, создававшейся как поставщик дешевых стандартных программ, он создал надежного партнера крупнейших мировых компаний. «Технологический колосс Hewlett-Packard в 2005 г. включил Wipro в число своих глобальных партнеров по сервису – на одном уровне с такими западными гигантами, как Accenture и Capgemini»>8.
Эрик открыл последнюю страницу кейса, на которой были показаны доходы и прибыли Wipro (см. рис. 3). На обороте Бьорн кратко перечислил шесть фаз эволюции компании.
1970-e годы. Возобновление роста – большой грамотный ход по репозиционированию предложения потребительной стоимости.
1979–1984 гг. Вступление в новую игру – умный серьезный переход к торговле компьютерами.
1984–1985 гг. Неудача в новой игре – опрометчивый большой шаг в отрасль разработки программного обеспечения без необходимого опыта.
1995–2000 гг. Вступление в новую игру – правильный крупный ход в индустрию программных услуг.
2001–2003 гг. Наведение порядка – верный большой шаг по реорганизации менеджмента и компетенций компании.
2004–2007 гг. Планирование роста – умное серьезное решение о выходе на международный уровень в сфере компьютерных услуг.
Предпринимательство, основанное на опыте
Желание Бьорна делиться познаниями вызвало у Эрика улыбку. Он, конечно, с интересом прочитал материалы о компании, которая смогла измениться столь невероятным образом. Но ведь переход от программирования к овсяному молоку – далеко не то же самое, что переход от производства масел к аутсорсингу бизнес-процессов. К тому же Wipro была крупной диверсифицированной компанией. А он, Эрик, не собирается строить империю аутсорсинга – речь идет всего лишь об одном новом бизнесе. Ничего сверхъестественного, просто переналадка деятельности чужой компании.
