Грамотные ходы - [40]
– Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.
– Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен.
В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.
Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.
• Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут ва-банк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку.
• Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты – особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии.
• Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии.
• Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче.
• Немедленно прекратите расходование денежных потоков.
• Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности.
• Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации – на прибыльных направлениях бизнеса.
• Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности.
• Не сокращайте затраты без разбора – действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель.
• Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно.
• Старайтесь не терять ключевых специалистов – избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании.
• Покажите людям свет в конце туннеля – сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.
Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.
– Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.
Пер вставил:
– А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!
Слово взял Бьорн:
– Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели – серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентер-мана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск – ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн, – сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.
Бьорн нарисовал уже знакомые три оси деловой модели – только на сей раз стрелки были обращены к основанию (см. рис. 17).
– Стрелки показывают, что реструктуризация – это возвращение к основам. Вы меняете фокус и избавляетесь от лишнего. Дорманн, например, создал комитет из членов правления и топ-менеджмента, чтобы переориентировать стратегию АВВ. Естественно, перемена курса и ликвидация убыточных структур требует жесткого управления по принципу «сверху вниз» и наличия специальных рабочих групп для реализации решений. Вы должны быть готовы к болезненным мерам.
Пер по-прежнему сомневался:
– Насколько я понимаю, ты советуешь нам то, что Дорманн провел в АВВ, а Эрик хочет сделать у нас в Oaty, – эту твою так называемую смелую реструктуризацию. Но здесь, думаю, это не пройдет. Не могу представить, чтобы наши акционеры-фермеры согласились на такое.
– Пер, значит, нужно их убедить. Иначе нас ждет ускоренное сползание к отрицательным денежным потокам.
– Ладно, Эрик, больше я не буду с тобой спорить. Почему бы тебе не выступить с предложением на собрании акционеров через неделю? Я не стану противоречить, хотя все еще полностью не убежден. А когда вернется Каролина, давайте узнаем ее мнение.
Эрик понимал: ему предстоит одно из самых важных совещаний за всю карьеру. Составленный им проект реструктуризации очень напоминал то, о чем он говорил раньше. Правда, он изъял предложение Пера поднять доходы за счет специальных услуг диетологов, зато включил максимальное число экспертных оценок, чтобы фермеры лучше уяснили ситуацию.
Начало было трудным, но Свен, во всяком случае, предоставил Эрику возможность разъяснить фермерам нынешнее положение дел. Затем план Эрика – продать лишнее, закрыть несколько производств и переориентировать операции – был поставлен на голосование. Тут Эрику повезло не больше, чем в дискуссиях с Пером: фермеры забаллотировали проект.
