Грамотные ходы - [27]

Секреты наведения порядка

Психологическая ловушка состоит в уверенности, что «мы лучшие, мы успешные, а с нашим бизнесом все в полном порядке».

Нередко трудно решить, является падение итоговых показателей временным явлением, которое исчезнет само собой, или признаком ухудшения эффективности и конкурентоспособности. Нельзя менять общее направление из-за каждой выбоины на дороге или реагировать на каждое критическое замечание. Необходимо вести бизнес по намеченному курсу. Одна из причин успешности – умение преодолевать препятствия и следовать своим путем. У успешных людей естественным образом вырабатывается «толстокожесть», нечувствительность к слабым сигналам опасности. С пораженцами и паникерами нужно вести себя твердо. Чтобы сохранить энергию команды, следует оградить ее от отвлекающих моментов и постоянно напоминать: «Мы успешны, мы среди лучших, никаких существенных проблем у нашего бизнеса нет».

В Oaty Пер создал превосходный продукт и наблюдал, как крепнет и растет рынок компании, а пресса проявляет все большее внимание к компании. Их формула бизнеса явно работала. Значит, считал Пер, необходимо просто «быть начеку», выдавать продукт и адаптировать его для смежных рынков. Если Tesco не хочет играть вместе, это ее проблема.

Когда HSBC приобретала Marine Midland, CCF, а затем Household, руководители этих компаний не видели в своих бизнес-моделях сколько-нибудь серьезных изъянов. Они считали, что HSBC просто повезло купить их в трудный для этих банков момент. Со своей стороны, HSBC так стремилась расширить свое присутствие в США и континентальной Европе, что сохранение прежних топ-менеджеров приобретенных компаний казалось более чем приемлемой платой. Кроме того, руководство HSBC имело обширный опыт успешных приобретений и рассчитывало на свое умение решать проблемы. Критиков, преимущественно посторонних, слушать нечего: они не способны оценить общую картину.

Умная психология

При наведении порядка умная психология заключается в готовности сравнить ваше представление о состоянии бизнеса с мнениями других людей, знающих ситуацию из первых рук, и принять факты, в том числе самые неприятные.

Так, если ваша компания пережила длительный период интенсивного роста или сделала много приобретений, вероятно, она стала менее централизованной, возможно даже фрагментированной, а потому ее нужно приводить в порядок.

Когда Oaty начала поставки для крупных сетей, выявилась слабость ее логистики. К счастью для Пера, у него были тактичные советники – Бьорн, Эрик и Каролина, указавшие на необходимость наведения порядка, а сам он имел достаточно здравого смысла, чтобы выслушать их мнение и признать его правоту.

В истории HSBC и ее топ-менеджмент, и руководители опрометчиво приобретенных компаний пребывали в уверенности, что сделки безупречны, – хотя они явно противоречили апробированной формуле успешных приобретений этой банковской группы: покупать только ослабленные банки и назначать собственных доверенных менеджеров для проведения необходимых преобразований. Правда, когда неудачи продемонстрировали HSBC несовершенство принятых решений, руководство тут же сделало выводы и удачно подобрало опытных специалистов для исправления недостатков.

Умная стратегия

Стратегический секрет успешных преобразований – контроль затрат в сочетании с оптимизацией эффективности объемов производства, процессов и сети связей, а стремление к конкурентному превосходству видов деятельности, участвующих в цепочке создания стоимости.

Oaty предстояло значительно усовершенствовать схему логистики, позволяющую наладить надежные и экономически выгодные поставки таким крупным клиентам, как Tesco.

Руководство HSBC сознавало необходимость консолидировать и интегрировать организацию после периодов роста, обеспеченного приобретениями, чтобы использовать преимущества крупного масштаба, а не пасть его жертвой. Самый последний большой шаг – наведение порядка и создание единого банка с помощью стратегии «Семь опор» – в случае успеха позволит HSBC активизировать перекрестные продажи финансовых услуг на таком глобальном уровне, которому лишь немногие конкуренты могут соответствовать.

Умное управление рисками

При проведении преобразований самым большим риском является дисбаланс: разработка продуктов и (или) привлечение покупателей доминируют до такой степени, что реформы не укореняются.

Ставка на рост в Oaty и HSBC была столь велика, что преобразования могли оказаться недостаточно глубокими и не способными привести дела в порядок. В HSBC 1990-х годов одного раунда реформ не хватило. Введение направлений бизнеса в 1993–1996 годах помогло перенести упор с регионального принципа обслуживания клиентов на глобальные продуктовые сегменты. Этот шаг был подкреплен реализованной в 1996–2000 годах стратегией «Управление, ориентированное на стоимость», направленной на сокращение затрат и повышение финансовой эффективности, а затем, в середине 2000-х годов, – стратегией «Семь опор», призванной интегрировать организацию.

Проблема взаимодополняемости при наведении порядка состоит в том, чтобы развивать компетенции, повышающие эффективность, последовательно – так, чтобы этапы естественным образом усиливали друг друга.