Грамотные ходы - [13]

– Это классическая ловушка – экстраполяция нашего мнения потребностям рынка на выпускаемый продукт. Действовать нужно с точностью до наоборот: сначала выяснить, что привлекает покупателей в тех ваши продуктах и услугах, которые уже приносят деньги, а затем интерполировать полученные внешние данные в ваши внутренние планы. В новом напитке вы использовали добавки, которых никто не просил. Покупателям нравится ваше чистое овсяное молоко. Так зачем новшества на этом этапе?

Пер молча кивнул.

– Ты хочешь сказать, что мы разбрасываемся?

– Самая большая проблема начатого вами дела вот в чем: если вы не сконцентрируете все ресурсы на продукте, который работает, – проиграете. Энергия компании будет рассеяна в разных направлениях, и ваши люди перестанут понимать, что является главным. А тебе, Эрик, на этом этапе гораздо важнее заручиться полной поддержкой сотрудников, чем навязывать новый продукт сверху. Помни: лучший критерий успеха – деньги. Я не видел ваших показателей, но готов биться об заклад: ягодный напиток сейчас держится за счет чистого овсяного молока.

Хотя Эрику было неприятно это признать, он понимал, что Бьорн прав. Рынок еще не созрел для разных сортов овсяного молока, и компания явно теряла деньги на новой вкусовой добавке.

Вернувшись на предприятие, Эрик и Пер обсудили варианты. Приостановка производства ежевично-малинового напитка могла теперь дорого обойтись.

Пер высказал свое мнение:

– Эрик, я думаю, Бьорн прав. Нам нужно сократить убытки. Денежные потоки под угрозой. Мы слишком рано замахнулись на большее.

– Ну, не знаю. Я уверен, люди хотят разнообразия. Когда я работал с программами, клиенты всегда просили модификаций, чего-то пусть ненамного, но иного, у каждого были свои запросы, и я уверен, что здесь все точно так же. Разнообразие нужно мне – значит, оно нужно каждому.

– Эрик, но это не программы. Это напиток. И не забывай о фермерском кооперативе. Нравится нам это или нет, но им принадлежит половина компании, и вряд ли они одобрят ситуацию с нашими доходами. Это мой продукт, моя компания, и я хочу сделать так, чтобы довольны были все.

– Да они рассуждают по старинке. Что с них взять?

Внезапно в дверь постучали:

– Срочная посылка для Эрика Свенссона.

Пер принял толстый желтый конверт. Друзья переглянулись: еще одна проблема?

Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности

Пер вскрыл конверт и чертыхнулся.

– Что такое? Нет, это уж слишком! Он, что, думает, у нас есть время на чтиво? Да еще об Apple? Будь это о соевом молоке, еще куда ни шло… и к тому же после всех его советов сосредоточиться на деле и не заноситься.

Эрик со вздохом взял бумаги у Пера:

– Ладно, у меня все равно нет особых планов на вечер. Вот я и почитаю.

Apple Inc.

Спор по поводу оптимистических планов

В 1983 г. в Apple из Pepsi пришел Джон Скалли, услышавший от Стива Джобса широко известные ныне слова: «Вы собираетесь потратить всю свою жизнь на продажу сладкой водички или хотите получить шанс изменить этот мир?»¹ Убедить Скалли было нелегко, но в конце концов он принял предложение – прежде всего потому, что восхищался Джобсом как лидером бизнеса. Совет директоров назначил Скалли президентом, считая, что тот сможет контролировать и наставлять Джобса.

Сначала Скалли увлекли оптимистические настроения Джобса по поводу недавно запущенного проекта «Macintosh», но вскоре между ними возникли резкие разногласия, грозившие разорвать компанию на части. Джобс, возглавлявший проекты «Macintosh» и «Lisa», упрекал Скалли за продолжающееся сокращение объема продаж, утверждая, что тот не понимает, как управлять такой компанией. На самом же деле прохладное отношение пользователей к «Macintosh» объяснялось недостаточным числом программных приложений. В конце 1984 г. 200 тысяч компьютеров были реализованы через бартерного посредника.

К марту 1985 г. продажи «Macintosh» составляли лишь 10 % от запланированного уровня. Скалли считал невозможным руководить компанией, в условиях противостояния с ее основателем и председателем совета директоров. Месяц спустя совет предложил Скалли единолично возглавить компанию. 28 мая, после нескольких неудачных попыток свалить Скалли, Джобс вынужден был уйти.

Планирование роста: в 1985–1990 годах Скалли делает большой грамотный ход – завершает работу над предложением потребительной ценности по проекту «Macintosh» и концентрирует ресурсы на выводе продукта на рынок

Прекрасно разбираясь в потребительских товарах, Скалли был впечатлен техническим совершенством компьютера. Но он понимал: чтобы реализовать потенциал продукта, Apple должна активизировать разработку «Mac»-зависимого программного обеспечения, открыв доступ к проприетарным кодам программистам из сторонних фирм. В отсутствие Джобса Скалли мог беспрепятственно реорганизовывать Apple: он сосредоточил усилия на «Macintosh» и закрыл проект «Lisa», много лет пожиравший ресурсы без какого-нибудь результата. Конец 1980-х оказался лучшими годами истории Apple, связанными с успешным выпуском «Macintosh»

Провал попытки возобновить рост: в 1990–1993 гг. Скалли принимает опрометчивое решение – игнорирует вердикт рынка, гласивший, что «Macintosh» как предложение потребительной ценности является слишком дорогим продуктом, внедряемым на переполненный рынок бытовой электроники