Говорите прямо и открыто или Пипец - [31]

Когда люди «забывают» что-либо сделать, я убежден, что в большинстве случаев они изначально не хотели действовать. Поэтому, как упоминалось ранее, забывчивость представляет собой неэффективную модель поведения. Если человек считает, что его забывчивость неважна, то налицо — явное игнорирование.

И, наконец, отговорка, что на принятие решения якобы не было времени. Истинная же причина здесь лежит в неумении планировать и расставлять приоритеты. Когда люди «спешат», они часто игнорируют других.

Я считаю, что эти отговорки связаны с тем, что люди или не ценят вклад окружающих, или не знают, как их привлечь в процесс принятия решений. Всем известно, что ум хорошо, а два — лучше. Участие других в принятии решения не должно быть трудозатратным или хлопотным. На него, однако, нужно время, но, в конечном счете, такой подход экономит время.

Тут есть две крайности. «Человек спешащий» хочет все сделать быстро, и не склонен с кем-либо советоваться. В другом случае человек может настолько увязнуть в консультациях и переговорах, что так никогда и не доходит до решения. Очевидно, что обе эти крайности неэффективны.

Как правильно вовлекать людей

Существует несколько уровней правильного вовлечения людей в процесс принятия решений. В некоторых организациях руководители имеют право принимать решения без участия работников. Но если решение затронет других сотрудников, будет разумно, чтобы они тоже внесли в него свой вклад, тем самым способствуя его реализации. Понятно, что других нужно вовлекать и потому, что они — компетентные и значимые люди. Тогда сотрудники сильнее заинтересованы в осуществлении принятых решений, при этом повышается качество их работ.

Кружки качества стали популярным методом получения информации от тех, кого затронут принимаемые решения. Людям в «окопах» предлагается возможность непосредственного участия: они вносят рекомендации по улучшению производства и качества выпускаемых изделий. Я потрясен количеством денег, которые теряют те организации, которые при принятии важных решений не используют технику мозгового штурма. Кроме того, много горя и переживаний вызывают те родители, которые все решают за своих детей, а также те, кто делает это за своих супругов, должным образом не советуясь с ними.

Когда люди не участвуют в принятии важных решений, они, как правило, сознательно или бессознательно саботируют эти решение. Говорите прямо и открыто — или ПИПЕЦ.

Должное участие частично определяется той властью, которой человек обладает в организации или семье. Конечно, ребенок не решает, какая работа будет у его отца в другом городе, однако ребенку нужно дать возможность выразить свои чувства по поводу переезда, и его можно привлечь к планированию переселения.

Президент компании, топ-менеджеры имеют право принимать многие решения без чьего-либо участия. Тем не менее качество принимаемых решений и вероятность их реализации повышаются, если в этот процесс будут вовлечены сотрудники. Глупо не принимать во внимание мнение других людей, когда это возможно.

Иногда участие в процессе принятия решения помогает дать волю своим чувствам и поделиться мыслями, как в случае с маленьким ребенком, семья которого планирует переехать в другой город, или в случае с сотрудником, отдел которого ликвидируется. Но в основном такое участие включает в себя обмен информацией и идеями. Иногда — голосование и разделение ответственности. Порой такое приглашение означает, что вы просите людей поделиться мыслями или чувствами по поводу проблемы, но сохраняете за собой право самостоятельно принять решение. Но убедитесь в том, что вас правильно поняли. Иногда попытки вовлечь людей можно испортить следующим образом.

У нас есть проблема, и мы должны решить ее в ближайшее время. После объяснения проблемы лидер просит участников высказаться. Люди начинают высказывать свое мнение, однако босс ни с чем не согласен и принимает свое собственное решение. Участники начинают возмущаться тем, что их проигнорировали и их усилия были напрасными. Проблема в том, что босс просил о том, чего он сам по-настоящему не хотел. Опять же, уровень желаемого участия людей необходимо четко формулировать заранее, иначе люди не поймут, зачем вам нужно их участие или мнение.

Четкие и ясные контракты исключают проблемы в процессе принятия решений.

Если вы не даете кому-либо исключительных полномочий, то их пределы необходимо обозначить заранее. В вышеупомянутом случае было бы уместно сказать: «У нас есть проблема, и я хотел бы рассмотреть ваши предложения, прежде чем принять решение». Вы спрашиваете вашего сына-подростка, где бы он хотел пообедать. Он называет один очень дорогой ресторан. Вы отвечаете: «Нет-нет. Он слишком дорогой!» Ваш сын раздражен и не понимает, зачем вы его вообще об этом спросили. Всего этого можно было избежать с помощью техники «завершение альтернативой», которая пользуется популярностью в области продаж. Например: «Будем платить наличными или картой?» Задайте вопрос, который предполагает две альтернативы, каждая из которых приемлема для вас: «Томми, ты хочешь пойти в «Макдональдс» или «Бургер Кинг»?» Когда вы предлагаете небольшой диапазон альтернатив, ваш контракт становится ясным и понятным, и вы не вводите людей в заблуждение относительно их полномочий и уровня участия в принятии решения.