Google. Прошлое. Настоящее. Будущее - [50]

10. Отлично – это еще не предел. Google призывает своих сотрудников «всегда давать больше, чем от них ожидают». Быть лучшими в представлении Google означает не пункт назначения, а только начало пути.

Ехать на длинном хвосте

«Наша бизнес-модель – эксплуатация длинного хвоста, – заметил один из сотрудников Google. – Руководство только и твердит об этом»(12).

Впервые маркетинг длинного хвоста ввела в практику розничная сеть Sears, Roebuck & Company, предложив клиентам пухлые каталоги товаров, которые можно заказать по почте. Позже его с блеском усовершенствовали интернет-компании, подняв на новую высоту, – в особенности успешно это сделала компания Google. Название «модель длинного хвоста» происходит от внешнего вида кривых, описывающих статистические распределения – вроде всем известных кривой нормального распределения или кривой Парето. Обычно кривая после тех или иных изгибов стремится к некоему значению и буквально уходит в бесконечность, но никогда не достигает желанной отметки. При этом хвост кривой все сильнее прижимается к оси, уходя в бесконечность, отсюда и его название – «длинный хвост».

Если отложить по оси Y объем продаж того или иного товара, а по оси X – широту ассортимента и нанести сюда показатели разных компаний, то на таком графике вершина кривой обычно отображает компанию с самым высоким объемом продаж, но, как правило, с ограниченным количеством пользующихся повышенным спросом продуктов – чемпионов продаж. Так вот, интернет-компании, живущие за счет длинного хвоста, располагают возможностью продавать самый широкий ассортимент продуктов, поскольку фактически не связаны с необходимостью складского хранения. При том что они, естественно, делают деньги на продажах самых популярных продуктов, они способны извлекать прибыль и из того, что не является хитами, – продуктов, пользующихся единичным спросом, иными словами, тех, которые в графиках продаж оттеснены куда-то далеко в хвост. Но ведь хвост-то длинный, почти бесконечный, а значит, на продажах этих продуктов (более узкоспециализированных, малоизвестных и странных или даже в чем-то отталкивающих – словом, на любителя) компания может постоянно зарабатывать деньги, и деньги большие. В своей книге The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More («Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса»), где он описывает этот феномен, Крис Андерсон, главный редактор культового журнала об ИТ-индустрии Wired, отмечает огромную емкость таких рынков, называя их «рынками без конца»(13).

На первом ежегодном собрании компании Google в 2004 году Эрик Шмидт пояснил, что источник успеха программы для рекламодателей в том, что она не только охватывает пик кривой, продавая место под рекламу небольшому количеству очень крупных компаний-рекламодателей, но и следует вдоль длинного хвоста, предоставляя услуги миллионам мелких рекламодателей, вплоть до предпринимателей-одиночек:

Что самое впечатляющее в длинном хвосте – это его размеры, и не менее удивительно, что огромное количество мелких компаний (место которых и есть где-то ближе к концу хвоста) не охвачены традиционной рекламной индустрией. Осознание того факта, что распределение продаж у таких компаний, как наша, соответствует распределению Парето, имеет куда более глубокий смысл, чем могло бы показаться на первый взгляд.

С открытием потенциальных возможностей, которые таит в себе кривая распределения продаж, в особенности середина длинного хвоста (иными словами, того, что охват средних и мелких клиентов-рекламодателей – это поистине золотая жила), руководство Google обнаружило для себя поразительно много способов поиграть с длинным хвостом.

20-процентные проекты

«Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20 % рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, – говорит Ларри Пейдж. – Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших лучших сервисов родились именно таким путем. Взять, например, рекламную систему AdSense и сервис Google News (Google Новости) – прототипы их как раз и были разработаны факультативно, в то самое 20-процентное личное время. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты»(14).

Обожаемые гуглерами факультативные проекты дают ощущение самостоятельности, а с ним повышают и преданность компании – что есть один из надежных способов удержать цвет талантов по мере того, как компания делается все более бюрократической. «Чем дальше растет компания, тем труднее поддерживать условия, способствующие креативности», – признает директор по инженерным разработкам Крейг Невилл-Мэннинг(15).

Прискорбно, что в преддверии мирового экономического спада компании Google пришлось потуже затянуть пояс: есть основания предполагать, что компания рассматривает возможность приостановить действие 20-процентного правила для своих сотрудников. Так, Эрик Шмидт уже заявил, что вряд ли у инженеров-разработчиков останется на это время и мало кто из них сможет продолжить работу по самостоятельным творческим проектам: «У нас появится возможность вернуться к этой блестящей идее позже, когда минует данная стадия экономического цикла»(16).