Год личной эффективности. Межличностный интеллект. Продуктивно взаимодействую с другими - [66]

Формирование команды. Интегратор (подобно Предпринимателю) не выносит конфликтов, считая их угрозой своему авторитету. Однако конфликты помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон. Помните, конфликт – это возможность узнать нечто новое и упрочить свою власть. Не подавляйте инакомыслящих, лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужна взаимодополняющая команда, которая позволит услышать разные точки зрения.

Управление персоналом. Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества. Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата. Такая линия поведения со временем позволит вам завоевать уважение и восхищение подчиненных, даже если они согласны не с каждым вашим решением. Кроме того, не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле.

Управление изменениями. Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей: акционеры желают одного, менеджмент – другого, а профсоюзы – третьего. Ваша подлинная миссия – определить оптимальный курс движения компании с учетом сложившихся условий. Не бывает изменений без конфликтов, и, если вы попытаетесь их пресечь, изменения прекратятся вместе с ними.

PAEI-подход

Поведение. Умелый PAEI-руководитель доверяет себе и выносит оригинальные суждения. Он самостоятелен и независим в мыслях и действиях. Его решения определяются внутренними нормами и ценностями, а не поступками других людей. Он плодотворно взаимодействует с любым, кто ему встречается и задает смелые вопросы. Он не боится совершить ошибку, знает свои недостатки и умеет быть скромным.

В жизни важно не кто вы такой, а откуда вы пришли и куда направляетесь. Если вы хотите познать себя, понаблюдайте, как вы держитесь с другими людьми. Посмотрите, какую реакцию вы вызываете у окружающих. Порой злейший враг человека – это он сам. Возможно, вашему продвижению по служебной лестнице мешаете вы сами.

Принятие решений. Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны увидеть ее в разных ракурсах. Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным. Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, – это не проблемы, а побочные продукты наших решений в прошлом.

Внедрение. Успешный менеджмент – это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. По мнению Адизеса, качество менеджмента определяется результативностью решений и эффективностью внедрения. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность. Если, принимая решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения. Значит, вы справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и уважения, а вы – плохой руководитель.

Формирование команды. Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в интеграции. Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте. Коллега – это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью. Менеджмент предполагает синергию. Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого.

Управление персоналом. Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его. Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя. Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.

Управление изменениями. Изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь.

Как находить общий язык

Если носители четырех PAEI-стилей одновременно посмотрят в окно, они увидят совершенно разные вещи. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.

Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Если вы и вправду хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не забывайте, что Предприниматели видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители P тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы A разделяют интерес Производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от P-типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. Интеграторы I, подобно Предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего, а их методы не структурированы. При этом они, как и A, ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие.