Глобальный кризис. За гранью очевидного - [85]

1. Разработка общего видения будущего, выраженного в конечных ценностях, которые должны стать частью видения и целей организации.

2. Диагностирование всеми членами организации сильных и слабых сторон существующих ценностей и в определении того, как они соотносятся с возможностями и угрозами среды, в которой работает организация.

3. Утверждение плана действий, направленных на создание новых операционных ценностей, которые составят приоритетную культуру организации.

На этом этапе происходит масштабный диалог о ценностях и общих перспективах организации с участием максимального количества ее членов, включая группы интересов, например поставщиков и клиентов, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, в нем должно участвовать как можно больше заинтересованных лиц. Цель диалога – определение приоритета экономико-прагматических, этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей относительно видения и целей компании (рис. 34).

Рис. 34. Определение основных ценностей, связанных с целями и видением организации

Идея вовлечения в процесс создания новой культуры максимального числа заинтересованных лиц может показаться абсолютно утопичной, но это неизбежно, если вы надеетесь создать условия, основанные на УОЦ. Принципы УОЦ поощряют ценности, раскрывающие потенциал каждого члена организации, которые могут внести свой вклад в общий успех в меру своих знаний и опыта, и не ограничивают систему взаимообучения иерархией сотрудников в динамичной и открытой компании.

В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали осторожно задумываться о новом организационном мышлении и иных методах работы – о новой культуре, которая покончила бы с самомнением руководителей и неверным представлением их сотрудников о том, что только «те, кто наверху» точно знают, какие стратегии нужны для выживания и процветания компании в будущем, и обладают соответствующими знаниями и опытом для их внедрения. Со временем стало понятно, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь точны и эффективны, как их общее креативное видение. Стимулирование предпринимательских инициатив и поведения, предлагаемое авторами книг об «идеальных компаниях», все чаще признается жизненно необходимым для обеспечения конкурентоспособности компаний, с чем вряд ли кто-то может поспорить.

Процесс внутреннего диалога должен начаться на всех уровнях организации, а для его регулирования необходимо создать оперативную группу. По результатам диалога следует составить перечень конкретных ценностей. Как правило, операционные ценности должны охватывать все три категории: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические. В табл. 16 вы найдете несколько советов авторов, основанных на их опыте, а также конкретные примеры ценностей, которые компании могут внедрить по каждой из трех категорий.

Таблица 16. Примеры организационных ценностей

Только процесс плодотворной дискуссии, в которой конфликты заменит взаимоуважение, поможет отучиться от старых моделей поведения и разработать новые, общие для всех идеи.

Оптимальный диалог, направленный на определение операционных ценностей для будущего развития организации, состоит из четырех этапов.

1. Внутренний диалог лидера:

«К чему я стремлюсь? Каковы мои ценности?»

2. Диалог на уровне команды менеджеров.

3. Диалог между всеми заинтересованными лицами.

4. Определение и обсуждение основных ценностей.

Этап 2. Мы меняемся! Проектные команды за работой

Если этап 1 направлен на изменение образа мыслей и действий с помощью участия всех заинтересованных лиц в формулировании основных ценностей организации, то на этом этапе изменения касаются отношения к работе, к рабочим процессам и задачам. Если у компании есть видение, вдохновляющее всех ее сотрудников, значимая цель и плодотворная культура, основанная на согласованных ценностях, то она готова разработать план действий по достижению продуманных долго-, средне– и краткосрочных целей. Это легче всего реализовать с помощью проектных команд.

Этап 3. Разработка политики управления персоналом с опорой на ценности

В большинстве компаний внутренняя политика управления персоналом – отбора, тренинга, продвижения, мотивации, оценки и т. д. – страдает из-за двух основных ошибок:

• слабой связи со стратегией, формально принятой руководством компании;

• нечеткой формулировки и отсутствия сильной объединяющей идеи. В итоге политика управления персоналом распадается на ряд действий, не способных подкреплять и поддерживать друг друга.

Все ценности компании, важные для ее успеха, следует закрепить с помощью тренинга. Может ли, к примеру, какая-либо компания внедрить инновационную стратегию без базовой программы обучения по методике креатива для всех функциональных областей организации? Вероятно, нет, хотя лидеры более половины компаний в любой отрасли и любой стране считают, что следуют инновационной стратегии и без обучения.

Успешно изменить и закрепить личностные ценности – одна из самых интересных и полезных целей обучения, к которой можно стремиться. Это сложная задача с профессиональной точки зрения, потому что следует уважать свободу мысли и выражения.