Гибкие продажи - [15]

Эта информация очень полезна. Когда я начала продавать технику, многие из моих потенциальных клиентов использовали устаревшую систему автоматизации делопроизводства одного поставщика. Я не очень хорошо в ней разбиралась, и они легко могли отделаться от меня, мотивируя это тем, что у них и так все в порядке. После многих неудач я с головой погрузилась в изучение возможностей системы и их влияния на организацию трудового процесса. Скоро я обнаружила серьезные недостатки, которые повышали трудовые затраты компании. Это открыло для меня ранее закрытые двери и помогло заключить много сделок.

Ли, менеджер по продажам, с которым я работала, когда он продавал услуги по предоставлению персонала, столк­нулся с совсем другими проблемами, когда начал продавать услуги по страхованию авиатехники. У всех его потенциальных клиентов уже был поставщик. В большинстве случаев они продлевали договор, не пытаясь что-то изменить. И, что сильно усложняло дело, они даже не хотели тратить время на встречу с Ли, чтобы услышать его предложения.

Ли были очень нужны хоть какие-то доводы, которые могли бы убедить клиентов задуматься о других вариантах. Для начала он изучил следующие вопросы:

Что они уже покупают у наших конкурентов?

Что мы можем предложить им, чего у них сейчас нет?

Что мои конкуренты могли проглядеть, когда разрабатывали свой продукт?

Какие изменения могли бы заставить их изменить свое решение?

Проводя такой анализ, Ли обнаружил изменение в законодательной базе авиационного страхования, которое могло повлиять на бизнес клиентов. Он также понял, что компании, которые долго не меняли страховщика, могли упустить из виду некоторые зоны дальности полетов. Теперь, вместо того чтобы разговаривать об общих потребностях клиента в страховании, Ли сосредоточился на обнаруженных проблемах. В результате, показывая, как ситуация изменилась, он смог выйти на диалог со множеством возможных клиентов­.

Глубоко изучите текущую ситуацию. Ищите слабые мес­та, недостатки и пробелы. Как только вы поймете своего главного конкурента — ситуацию, — вы сможете вести более содержательные разговоры с клиентами.

Станьте экспертом по вашему главному конкуренту — текущей ситуации.

Глава 17

Отталкивайтесь от обоснования необходимости изменений

Если вы не понимаете, какую пользу приносите покупателям, вас ждет нелегкая задача. К сожалению, если вы только приступили к работе на новой должности или выводите новый продукт, вам часто вручают много бесполезных и банальных текстов, навязчиво расхваливающих «великолепный» товар. Может, вам даже скажут: если вы поведаете покупателям о его блестящих преимуществах, они сами выстроятся в очередь, чтобы купить его.

Этот подход не работает. Совсем. Согласно исследованию компании Edelman «Барометр доверия Edelman»19, только 8% людей доверяют тому, что компании говорят о себе.

Чтобы успешно продавать продукты, нужно уметь четко формулировать их пользу. Предлагаемые преимущества — важнейшая информация, которая отвечает на вопрос «Почему клиенты должны распрощаться с текущей ситуацией, особенно если долгие годы были довольны тем, что имели?». Ответ и станет обоснованием необходимости изменений. Чем оно сильнее и аргументированнее, тем скорее ваши потенциальные покупатели примут меры.

Многие компании не вооружают менеджеров по продажам убедительными аргументами. Они все еще верят, что продукты продают себя сами. Я — нет. Поэтому, когда я выпускала новые товары на рынок, я считала необходимым досконально разобраться во всех информационных материалах, которые собирался использовать клиент. Я до сих пор делаю это, потому что это один из быстрейших известных мне способов подобрать убедительное обоснование необходимости изменений.

Недавно я проводила семинар для компании, которая продает технологии восстановления кабелей производителям электроэнергии. Сказать, что я в этой области новичок, — значит ничего не сказать. Я никогда не работала с системами инженерного обеспечения и ничего не понимала в их продуктах, не разбиралась в их процессе продаж. И тем не менее мне надо было быстро разобраться во всем, чтобы составить программу тренинга для менеджеров.

Вот как я подошла к аргументации. Сначала я зашла на сайт компании и распечатала описания ее продуктов, чтобы составить общее представление о том, что они предлагают. Затем я покопалась на страничке с полезной информацией, чтобы найти нормативные документы, буклеты, описания, видео, электронные книги или аудиозаписи, где упомянуты важнейшие трудности, с которыми сталкиваются покупатели. (На заметку: если на сайте вашей компании нет хорошего контента, проверьте сайты конкурентов. Вы можете наткнуться на золотую жилу с уймой полезной информации.)

После этого я запросила у вице-президента по продажам два конкретных типа материалов: недавние предметные исследования по теме и слайды презентаций, которые раньше использовали их менеджеры по продажам. Когда я собрала все эти материалы, я погрузилась в них с головой. В большинстве случаев я видела то же, что и всегда: множество скучнейших описаний продуктов и компании. Также было много обязательных самовосхвалений и затасканных выражений (например, «стремление к совершенству» или «ультрасовременный»), которые менеджеры по продажам почему-то не могут не использовать. Эти места я пропускала. Я хотела найти