Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше - [142]

Разработчик провел пять плейтестов на каждом «сером ящике», поэтому он знает, где у уровня проблемы с балансом и понятностью. Он также работал какое-то время над уровнем, поэтому у него множество идей и неудачных экспериментов.

Программист знает, какой размер и сложность уровня будут работать в игровом движке, а также прочие технические ограничения системы.

Художник лучше всего понимает, как уровень вписывается между предыдущим и следующим уровнями с точки зрения художественного развития игры, а также знает, какие еще художественные ресурсы доступны.

Креативный директор знает общую структуру игры и то, куда будет добавлен уровень, а также какие у него эмоциональные цели, стратегия позиционирования на рынке, более глубокие темы и потребности инвесторов.

Никто из этих людей не может принять решение в одиночку. Они встречаются, чтобы поделиться своими знаниями и принять совместное решение. Это совещание хорошо организовано, на нем присутствуют только люди с необходимыми знаниями и никого лишнего. При отсутствии хотя бы одного из них знаний для принятия решения было бы недостаточно. Приглашать кого-то еще было бы бессмысленно.

Плохие решения принимаются в тех случаях, когда знания не применяются. Например, дизайнер уровней может решить протестировать уровень методом «серого ящика», размер которого слишком большой для компьютера. Программист мог бы его предупредить об этом. Но так как между ними не было никакой коммуникации, его решение придется переделать. Мы инстинктивно обвиним дизайнера уровней, но это неправильно. В данном случае следует винить организационную структуру за то, что дизайнер не получил необходимой информации.

Даже при отличной коммуникации значительная часть соответствующих знаний все еще остается скрытой или слишком объемной, чтобы ее можно было передать. Вот почему лучше, если человек с естественной властью принимает окончательное решение – дизайнер уровней принимает решение о своем уровне, писатель – по диалогу, директор – по общей структуре.

Присвоение и доверие

Слово «arrogant» происходит от французского s’arroger и означает «присваивать чужие полномочия». Люди присваивают полномочия по принятию решений, когда отнимают их у человека, над которым у них естественная власть.

ПРИСВОЕНИЕ – это предъявление прав на принятие решения, которое подпадает под естественную власть другого человека.

Присвоение часто принимает форму микроменеджмента. Микроменеджмент – стиль управления, при котором руководитель отдает распоряжения, связанные с незначительной специальной информацией, которую подчиненный понимает лучше, чем руководитель. Обычно это приводит к плохим решениям, потому что специальные знания подчиненного о работе не принимаются во внимание.

Например, руководитель может выслушать часовой обзор разрабатываемой игровой системы и потребовать внести ряд изменений, которые представляются сотрудникам «на передовой» крайне глупыми. Таких руководителей ласково называют «чайками»[14]. Но руководители делают так не по собственной глупости. Они не потратили сто часов на итерации и тестирования, как сотрудники «на передовой», и не знают нюансов каждого теста, эксперимента или обсуждения. Руководитель может быть очень опытным, но общего опыта редко бывает достаточно, чтобы превысить уровень знаний людей, которые провели за этой работой гораздо больше времени.

Это распространенная проблема, которая возникает из глубинных когнитивных искажений. Геймдизайн полон скрытых возможностей. Один уровень или система могут быть сыграны сотнями или тысячами разных способов, и чтобы понять игру, недостаточно посмотреть ее обзор. Однако кажется, что все именно так и происходит из-за глубоко укоренившегося предположения WYSIATI (что видишь, то и есть). Руководитель не знает, сколько он не знает, так как никогда не видел того, чего не знает. Поскольку он сам не осознает, что информации не хватает, то считает, что видит полную картину. Таким образом, он присваивает себе полномочия по принятию решений, считая, что может сделать лучше, а подчиненные возмущаются и уходят.

Основная причина присвоения заключается в том, что лидеры, зная, что у них больше опыта, не доверяют своим подчиненным. Поэтому они и не хотят давать другим возможность принять важные решения и берут это на себя. Но такой подход не работает – руководитель не может знать о процессе все. В итоге решение становится хуже.

Чтобы вместе работать над игрой, мы должны доверять друг другу. Это не призыв к командной работе или мотивационный лозунг. Это голые факты, и слово «должны» я использую в буквальном смысле. Доверие – это не опция. Мы не можем исправлять чужие ошибки просто потому, что не в состоянии понять работу друг друга. Поэтому лидер, руководящий командой болванов, обречен. Он не может защититься от идиотизма, когда во всей студии принимается слишком много решений, находящихся вне его понимания и юрисдикции. Любые усилия, которые он предпринимает, чтобы защититься от людей, которых он считает тупее, чем они есть, только помешают команде. Единственный вариант – привлечь людей, которым вы можете доверять, и начать доверять.