Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект - [8]

✓ ревностное отслеживание ошибок других;

✓ создание откровенных помех в выполнении поставленных задач;

✓ расход значительной части рабочего времени и энергии на поиски слабого звена и выяснение отношений.

Если владелец бизнеса сознательно создавал конкуренцию, чтобы определить, какой из отделов/департаментов/структур работоспособнее, достаточно просто правильно прочитать страх и сравнить с результатами соревнования.

Если задача была другая – повысить общую эффективность бизнеса, то азарт надо использовать более аккуратно. Тогда нужно устраивать соревнование за результат, а не друг против друга. А премии и бонусы выплачивать не только за выполнение плана своего отдела/департамента/подразделения, но и, например, за помощь коллегам.

Если владелец бизнеса сознательно устроил конкуренцию работников между собой, важно поставить конкурирующих в равные условия, и цели при этом должны быть стандартны для всех. Чаще всего такой тип конкуренции развивают в торговых компаниях, где прибыль, заработанная менеджером по продажам, увеличивает доходы организации и собственные доходы сотрудника. Важно, чтобы результаты были прозрачными. Работник видит показатели конкурента, может определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы догнать и перегнать соседа. И конечно, мотивационные схемы в условиях конкуренции должны быть грамотно выстроены. Система мотивации в коллективе должна позволять каждому сотруднику влиять на собственные доходы и показатели.

Простые правила использования азарта на благо своего бизнеса выглядят так:

✓ равные начальные условия;

✓ четкое определение обязанностей и регламента конкурирующих между собой работников;

✓ предметом конкуренции должен быть результат;

✓ сотрудники не должны пересекаться при непосредственном выполнении рабочих процессов;

✓ ресурсы должны быть разделены и заранее распределены;

✓ ожидаемые результаты должны быть четко сформулированы, предельно понятны, прозрачны и выражены в конкретных числах;

✓ результаты деятельности всех конкурирующих работников должны быть сопоставимы;

✓ сотрудники компании должны четко понимать методы оценки результатов их труда;

✓ каждый член коллектива должен иметь реальную возможность для достижения более высоких результатов труда в будущем;

✓ должен соблюдаться принцип отсутствия проигравших: поощрять следует всех, но по-разному;

✓ руководство обязано постоянно контролировать процесс конкуренции.

Если вы как руководитель твердо решили заняться переменами в компании – начните с себя. Первым меняется начальник и только потом – персонал компании. Иначе окажетесь в положении Алисы из Страны чудес, играющей в непривычный крокет.

...

Алиса подумала, что в жизни не видала такой странной площадки для игры в крокет: сплошные рытвины и борозды. Шарами служили ежи, молотками – фламинго, а воротцами – солдаты. Они делали мостик – да так и стояли, пока шла игра.

Поначалу Алиса никак не могла справиться со своим фламинго: только сунет его вниз головой под мышку, отведет ему ноги назад, нацелится и соберется ударить им по ежу, как он изогнет шею и поглядит ей прямо в глаза, да так удивленно, что она начинает смеяться; а когда ей удастся снова опустить его вниз головой, глядь! – ежа уже нет, он развернулся и тихонько трусит себе прочь. К тому же все ежи у нее попадали в рытвины, а солдаты-воротца разгибались и уходили на другой конец площадки. Словом, Алиса скоро решила, что это очень трудная игра.

Чтобы начатые изменения в компании не показались вам «слишком сложной игрой», прежде чем начинать эту игру, внимательно ознакомьтесь с ее правилами.

И немного греческой мифологии напоследок. Ясон, отправившийся за золотым руном, должен был пройти ряд испытаний. Вспахав поле с помощью укрощенного быка, он его засеял. Едва успел Ясон окончить посев, как показались дружные всходы: сначала из земли появились острые копья и блестящие шлемы, потом, словно колосья, поднялись во весь рост воины, выкованные из меди. Воины обратили свое оружие против Ясона, но он, как научила его Медея, поднял с земли большой камень и, размахнувшись, бросил в самую середину войска. Медные воины устремились к камню и, желая завладеть им, стали яростно сражаться друг с другом. Вскоре все они до единого полегли, подобно сжатым колосьям…

Хотите заполучить золотое руно? Бросайте камень в правильном направлении.

2.3. Каждый из нас немного трус

Страх – ядерное топливо в реакторе человеческой активности. Он заставляет действовать так, как не действуют никакие угрозы, уговоры, логические доводы и аргументы.

Страх – это мощный ресурс, проверенный в бизнесе неоднократно. Кто не знает Дж. Уэлча, того самого, который, став во главе General Electric , реформировал компанию, используя страх сотрудников быть уволенными? Конечно, страх был не единственной силой в его управленческой революции, но одной из главных. Дж. Уэлч не боялся перемен, решительно избавлялся от нерешительных менеджеров, внедрил знаменитый ныне принцип работы с персоналом up or out. Свое прозвище Нейтронный Джек он получил и за то, что уволил из компании порядка 100 000 человек. Управленческую методику Дж. Уэлча сравнивали с железной рукой в бархатной перчатке. В августе 1984 г. журнал Fortune, составив рейтинг самых суровых боссов Америки, поместил Уэлча на первую строчку. Страх потерять работу, если не будут достигнуты результаты, если не будет развития вместе с системой обучения и развития карьеры, диалога между руководителем и подчиненным, сделали свое дело. Управленческие реформы сделали