Формула - [55]
Команды из трех незнакомых между собой людей должны были вместе выполнить простые задачи: составить список возможных применений кирпича, спланировать поход за продуктами, сыграть в шашки против компьютера. Пока группы решали свои задачи, ученые наблюдали, чем занимается каждый из их членов. Результаты этих наблюдений не оправдали многие ожидания. Так, члены группы с высоким IQ справлялись с тестами на коллективный интеллект не лучше, чем их товарищи с более низким IQ. При работе в группе было не важно, каким коэффициентом интеллекта обладает каждый из ее членов. Не играли роли также и такие факторы, как мотивация членов группы и их личная удовлетворенность.
Важную роль играла коммуникация между испытуемыми. Во-первых, команды показывали хорошие результаты, если их участники демонстрировали более высокую способность к считыванию эмоциональных сигналов. Во-вторых, коэффициент коллективного интеллекта групп, где несколько человек перетягивали одеяло на себя, оказывался ниже, чем коэффициент коллективного интеллекта групп, где царило равенство. Иными словами, лучшими становились команды, члены которых давали друг другу высказаться и прислушивались друг к другу. Третьим фактором стало любопытное следствие из первых двух: более высокий коэффициент коллективного интеллекта демонстрировали команды, куда входили женщины.
Тесты коллективного интеллекта однозначно показывают, что способности отдельных членов группы не становятся решающим фактором результативности этой группы. Поскольку сегодня большая часть последовательных решений принимается группами — будь то решения о производстве нового продукта или принятии нового закона, — нужно эффективно развивать коллективный интеллект. Иначе многое может пойти под откос. Вспоминается провал администрации Кеннеди в заливе Свиней. Слишком поздний и неадекватный ответ администрации Буша на ураган «Катрина». Или случившийся в 2002 году коллапс Swissair, который произошел из-за того, что руководство компании было настолько уверено в ее финансовой стабильности, что даже прозвало ее «Летающий банк». Все это примеры того, что я называю коллективной глупостью. Мои коллеги называют это групповым мышлением, что, конечно, звучит немного лучше. Впрочем, как его ни назови, групповое мышление выходит на первый план, когда команды становятся слишком сплоченными[128] и замкнутыми: они пытаются договориться по единственному, несовершенному плану, вместо того чтобы искать альтернативные варианты. Заметить коллективную глупость постфактум легко. Однако гораздо полезнее создавать успешные команды, используя науку, чтобы избежать проблем, возникающих при совместной работе.
Учитывая все это, несложно заметить важное противоречие в принципах работы команд. Успешные команды требуют баланса и многопрофильности. Но им также нужен лидер. В мире, где коллективы становятся все больше и географически разобщеннее, наука о командах дает точные рекомендации по максимизации их успеха. Создавая многопрофильную группу экспертов, доверьте кому-нибудь руководство ею. В отсутствие дальновидного лидера команда может справиться с задачей, но вряд ли совершит прорыв, который навсегда впишет проект в историю. Майлзы дэвисы, опры уинфри и джеффы безосы играют особенно важную роль в тех сферах, где одним из ключевых факторов успеха остается реакция публики.
Однако не стоит забывать, что просто назначить лидера недостаточно. Недостаточно и собрать многопрофильную команду, члены которой будут вносить в проект свой вклад. Нам нужна многопрофильная группа, которую возглавляет лидер. Коллективный интеллект повышается, когда члены команды работают вместе с визионером, обсуждают проблемы и прислушиваются друг к другу, что позволяет озвучивать разные мнения. Данные снова и снова показывают, что тонкая наука создания команд и руководства ими определяет успех проекта.
Иными словами, чтобы коллектив преуспел, недостаточно собрать «лучших из лучших». Как мы увидели, команда, состоящая из одних звезд, может быстро привести проект к провалу. Очень важно, чтобы члены группы имели возможность взаимодействовать друг с другом и в равной степени вносить вклад в общее дело.
Мой коллега Сэнди Пентленд, работающий в Медиалаборатории MIT, однозначно доказал это, когда на шесть недель превратил кол-центр банка в собственную лабораторию[129]. Помимо обычных гарнитур, сотрудникам кол-центра раздали также специальные электронные бейджи, собиравшие информацию обо всем — от тона голоса сотрудника до того, насколько часто он говорил. Содержание бесед ученых не интересовало — оно вообще никак не влияло на результат. Разработанные Сэнди бейджи фиксировали глубинные закономерности коммуникации, которые сложно выявить иначе.
Данные показали, что личное общение между членами команды оказывало огромное влияние на результативность групповой работы. Речь здесь идет о старой доброй неформальной болтовне, при которой люди смотрят друг другу в глаза, оживленно делятся историями из жизни, смеются, задают вопросы и выслушивают ответы. Электронные письма и краткие объявления в начале смены, возможно, и были «по делу», но они не давали возможности обсудить новости, посплетничать и стихийно найти выход из сложной ситуации. Электронная почта вовсе оказалась наименее ценной формой коммуникации. Она была
