Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов - [17]

• Каннибализация – реальнейший денежный поток. Это потери денег компанией в целом из-за проекта «Мерсисайд». В самом деле, если возможность продажи дополнительного объема «Мерсисайд» реализуется только за счет снижения загрузки Роттердама, то реальный эффект от проекта по дополнительному объему будет существенно ниже. Эффектом будет не полная валовая маржа по дополнительному объему (13,8 %), а только разница между валовой маржой Роттердама и «Мерсисайда» (13,8 % – 11,5 % = 2,3 %). Это очень критичный момент, который должен быть в обязательном порядке учтен в расчете. Кроме того, мы должны учесть, что в этом случае при снижении объема продаж в Роттердаме снизится и оборотный капитал роттердамского завода, что станет положительным денежным потоком проекта. Разумно предположить, что снижение оборотного капитала в Роттердаме практически перекроет увеличение оборотного капитала в «Мерсисайде».

• Предложение Тьюитта о включении в проект модернизации работ по ЭПК должно быть отдельным проектом и учитывать его в данном проекте нельзя. Это совершенно отдельный проект со своим эффектом и инвестициями.

• Замечание по поводу инфляции совершенно справедливо. Действительно, в модели использованы реальные денежные потоки и номинальная ставка дисконтирования. В расчетные цифры экономии надо добавить инфляцию в 3 %, чтобы далее с номинальной ставкой дисконтирования использовались номинальные денежные потоки.

Модель с учетом всех указанных изменений описана в таблице ниже.

Как вы видите, после корректировок NPV проекта остается положительным, но снижается до £7,1 млн. IRR снижается с 25,4 % до 21,9 %. Проект по-прежнему выгоден. Бояться Такеру вроде как нечего – не так страшен черт, как его малюют.

Но давайте посмотрим на организационные аспекты проекта модернизации «Мерсисайд».

Организационная часть

Сейчас мы попробуем оценить все то, что происходило с точки зрения работы большой компании. Во-первых, давайте подумаем, откуда родился проект. Автор (Брейди) – директор завода. В чем его мотивация в проекте? Только ли желание повысить эффективность? На самом деле мотивация может быть разной. Во многих случаях производственникам хочется работать на новом оборудовании. Это совершенно нормально. С новым оборудованием меньше операционных проблем. Уменьшаются простои, легче выполнять производственный план, новые инвестиции дают некую уверенность в завтрашнем дне и отсутствии необходимости будущих увольнений. Вместо постоянной тяжелой борьбы с издержками, где вы сражаетесь за каждую копейку (в данном случае пенс) себестоимости, за счет нового оборудования вы сразу сможете сделать рывок в ее снижении. Да и просто приятнее работать, когда вокруг новое оборудование, а не проржавевшие трубы. Для чего я это говорю? Очень просто – при анализе инвестиционного проекта надо учитывать мотивацию тех людей, которые представляют данные.

В данном случае в проекте есть два ключевых показателя его эффективности: повышение объема производства и снижение себестоимости. Значения этих показателей определяли люди, которые кровно заинтересованы в том, чтобы проект был принят. В этом случае стоит очень внимательно отнестись к подтверждению цифр, которые представляют эти люди. Часто на практике вы увидите, что мотивация влияет на оценки людей. Если они заинтересованы в проекте, оценки могут быть (и очень часто бывают), скажем так, чрезмерно оптимистичными. Достижима ли экономия себестоимости в несколько процентов? Чем можно подтвердить эту оценку? А чем подтверждается 7 %-ное увеличение объема производства? Это просто экспертная оценка или цифры подтверждены техническим анализом? Задача финансового анализа – принять правильное бизнес-решение, которое принесет акционерам деньги, а не удовлетворит некие «хотелки» менеджеров. Поверьте, «хотелок» в инвестиционных проектах, предлагаемых в любой крупной и не очень крупной компании, вы увидите предостаточно. Их важно выявить и отсечь, чтобы избежать потом проблем поиска виноватых в неправильных решениях, когда станет ясно, что планируемых денег никогда не увидеть.

Понимая это, в компаниях устанавливают многоуровневый инвестиционный процесс, который мы рассмотрим чуть ниже в этой главе, и не всегда доверяют предположениям. Методологически неправильные накладные расходы в 3,5 % на сумму активов на деле являются неким инструментом защиты компании от чрезмерно оптимистических оценок инициаторов проектов. Таким образом, затрудняется «прохождение» через сито корпоративных решений «плохих» проектов. С моей точки зрения, правильнее применять другие методы «отсечения», такие как, например, установка отсечения по срокам окупаемости. На практике вы увидите, что часто проекты, которые «на бумаге» имеют положительный NPV, в компании отвергаются, так как нет уверенности в том, что предполагаемых значений ключевых показателей эффективности этих проектов можно достичь на практике. Помните, что финансовая модель и NPV – это инструмент для облегчения принятия бизнес-решений. Принимать решения только на основе анализа и чисел нельзя.

Второй момент, на который хочу обратить внимание, это так называемое «туннельное» мышление. Менеджеры завода видят мир «со своей колокольни» и оценивают проект только с точки зрения своего завода. Они не знают проблем, которые их проект может вызвать у других подразделений компании. В случае с «Мерсисайд» это дополнительные цистерны, трудности с продажей дополнительных объемов и т. д. Что из этого следует? На практике вам нужно всегда стараться проанализировать всевозможные эффекты, которые имеет проект, включая его влияние за пределами непосредственного производственного участка, на который он направлен. Кроме того, «продвигая» инвестиционный проект, вы обнаружите, что в больших компаниях вам нужно будет «договариваться» с подразделениями, которые вам или вашему боссу часто не подчинены. При этом позиция этих подразделений может «зарубить» проект, и вы часто ничего с этим не сможете сделать. Например, мы видим замечание директора по сбыту: «Продать не сможем». Действительно не сможем, или просто директор по сбыту не хочет возиться со сбытом дополнительного объема? Ответ на этот вопрос не всегда однозначен. Иногда вам придется просить дополнительные ресурсы у других подразделений компании. Если вы как инициатор проекта не сможете этого добиться, проект может быть положен под сукно. Иногда для выделения ресурсов вам придется идти на некоторые уступки другим подразделениям. Например, вспомним ситуацию с замечаниями транспортного дивизиона Pearl Propylene. Ее разрешение очень похоже на компромисс между директором завода и директором транспортного дивизиона – часть нужных цистерн завод получит «из имеющихся резервов», но при этом «надо будет раньше купить новые».