Финанс-романс. В дебрях корпоративной Европы - [19]

– Спасибо. Я буду и дальше стараться.

Судя по всему, это абсолютно формальное подведение итогов года, своеобразная игра. Нужно знать правила и забыть, что мама считала хвастовство дурным тоном. Я не люблю высокопарных фраз, особенно с корыстной целью. Но эти фразы, как ни странно, работают. Наверное, боссы похожи на женщин: и тем и другим непременно нужно услышать то, что они хотят услышать, это облегчает им совесть. Еще боссы могут быть очень забывчивыми. Например, многие имейлы с благодарностями, которые они же сами нам посылают, могут запросто выветриться у них из головы. Соответственно, надо напомнить им их собственные слова!

Если какой-нибудь из проектов еще не завершен или вообще провалился, ни в коем случае нельзя искать виноватых, лучше выделить в нем удачную фазу и расхвалить свой вклад именно в нее. Один мой знакомый инженер, проектирующий радиоприемники для сотовых телефонов, однажды выступил так: «Жаль, что ту модель телефона не стали выпускать, радио в нем работало безупречно!»

Камилла верит, что боссы все видят и все знают. Возможно. Но у них куча других забот, включая собственных начальников, так что им чаще всего не до нас. Вот почему нужны яркие примеры, четкие аргументы и никакой скромности. Скромность – признак нерешительности, нерешительность – признак непрофессионализма. Руководство воспринимает только то, что лежит на поверхности, и читает только первые предложения наших имейлов.

Собственный опыт убедил меня в том, что на любом собеседовании нужно говорить предельно ясными и четкими фразами. Никаких «может быть» или «я надеюсь». И не нужно бояться отказа. Если я хорошо подготовилась к разговору, им сейчас сложнее, чем мне.

Иногда боссы будто бы согласны, что вы заслуживаете повышения или прибавки к зарплате, но им неудобно сдавать позиции. В этом случае можно помочь им «спасти лицо» риторическими вопросами:

– Вы согласны, что все сказанное мною до этого соответствует фактам?

– Вы согласны, что я вправе рассчитывать на поощрение со стороны руководства?

– Вы поддерживаете мои ожидания?

Я слышала, что многие в нашей башне пытались использовать обсуждение бонусов для сведения личных счетов с кем-нибудь из коллег. Обычно к ябедничеству или поискам козла отпущения прибегают, когда нечем похвастаться. Такое бывает нередко: сидишь-сидишь день за днем над сложными документами, разбираешься в клиентских неурядицах, стараешься составить общую картину, запрашиваешь дополнительную информацию, но вместо благодарности навлекаешь на себя лишь жалобы заказчика и неодобрение начальства. Некоторые проекты заведомо проигрышные, и некоторым клиентам ни за что не угодить. Но, если все это превращается в систему, проблема почти всегда в том, что человек не в состоянии организовать свое и чужое время. Свалить все на чрезмерную нагрузку или отсутствие поддержки коллег – много ума не надо, а вот, чтобы признать собственные ошибки, требуется сила характера.

Бывает, что работник просто всем вокруг недоволен: и погодой, и зарплатой, и начальством, и клиентами, и государственной политикой. В таких случаях злословие – просто способ выпустить пар.

Вот в Финляндии злословие не приветствовалось. Нелюбовь к закулисным интригам мне в свое время объясняли тем, что страна слишком маленькая и все тайное быстро становится явным. Но я склонна верить, что вне зависимости от страны или работодателя нашим начальникам хватает других хлопот помимо выслушивания жалоб подчиненных друг на друга. Тот, кто пришел ябедничать, воспринимается как конфликтный человек, который не умеет ладить с людьми.

В пятницу я ушла домой в 17.00, посредине аврала, раньше всех в отделе и с одним из самых высоких бонусных показателей, хотя отработала всего несколько месяцев. И я уверена, что те, кто оставался до девяти вечера, просто не так хорошо готовы к переговорам.

Глава девятая Интриги и офисная политика. Up or out

[18]

Отдел стоит на ушах. На нас неожиданно свалился проект, где не нужно ничего анализировать и считать, а нужно «просто» провести серию тренингов по всему миру для крупного клиента. Причем места выбраны такие, что за них убить можно, – Сингапур, Коста-Рика, Токио, Мехико, Йоханнесбург. Конечно, клиенту нужны тренинги и в Европе, например в Лондоне, Брюсселе и Копенгагене, но эти направления никому не интересны. Они достанутся самым неактивным, невлиятельным и нерасторопным консультантам. Для всех и каждого в отделе возможность провести тренинг – это не работа, это шанс на халяву прокатиться, развеяться и посмотреть мир.

Для меня особенно важны такие командировки, где:

а) можно решить серьезную проблему на глазах у начальства;

б) можно приятно провести время после работы;

в) я там еще не была;

г) ждут приятные встречи или интересный шопинг.

Коллеги ведут себя необычно: собираются в кучки по нескольку человек и разговаривают шепотом, потом расходятся, неодобрительно покачивая головами, провожают подозрительными взглядами тех, кто входит или выходит из кабинета начальника, и резко переключают что-то на мониторе компьютера, когда подходишь ближе к их рабочему месту. Дело не только в том, куда тебя лично пошлют или не пошлют, но и в том, чтобы другим досталось похуже. Если перефразировать: нужно получить все, на что я имею право, плюс забрать все, что плохо лежит. Это и понятно. Любая работа через год неотвратимо превращается в рутину. За неимением реальных возможностей быстро продвигаться по карьерной лестнице такие командировки становятся одним из способов поощрения.