Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как - [14]

Компания вынуждена бурно развиваться: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т. п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но их тоже не хватает. Обычно это страшно удивляет учредителей и высшее руководство. А причина на поверхности – бурный рост требует постоянных инвестиций в развитие. Продажи и прибыль растут, но сопутствующие расходы (затраты на материалы, задолженности потребителей, деньги в пути и т. п.) растут еще быстрее. Прибыль мы получим позже, сейчас главная задача – захват рынка.

Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению.

Признаки конца периода бурного роста – мы начинаем видеть границы рынка. Либо территориальные (пример: мы строили супермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны и больше их строить негде), либо рыночные (пример: мы уже производим пива больше, чем жители нашей страны могут выпить).

Тип границ неважен, важно то, что дальше расти уже некуда.

Юность

Если суть этапа бурного роста – захват территорий (долей рынка), то суть этапа юности – обустроить то, что уже захвачено. Главная цель – получение прибыли. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сначала ее у кого-то отнять. Зато теперь видно, каков объем рынка и кто какую долю успел в нем отхватить. Становится возможным точный прогноз доходов и расходов.

На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий (пример: строительство еще одного супермаркета резко увеличивало торговый оборот сети). Теперь новые территории закончились. Рост доходов может быть только за счет увеличения прибыли от уже имеющихся продаж.

Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить работу и т. п. Полная аналогия с армией после наступления: от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам – на захваченных территориях нужно навести порядок.

Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.

Во-вторых, этот переход труден технологически. Все системы компании: премирование, кадровая политика и др. – привязаны к росту сбыта. А теперь их нужно переиначивать на другой лад.

Именно поэтому главное содержание этапа – Конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:

♦ делегирование полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за управление ежедневной деятельностью (если они еще до сих пор этого не сделали);

♦ смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту;

♦ смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль);

♦ реорганизация структуры – целые подразделения в новой жизни уже не нужны и их ликвидируют. Взамен появляются новые, нацеленные на разные аспекты освоения захваченных территорий.

Этап юности – это маятник, качнувшийся в сторону резкой экономии. Еще вчера наша жизнь была изобильной. Если чего-то не хватало, мы думали – ерунда, завтра вырастем еще больше и сможем это получить. А теперь мы точно знаем, что этого не будет, хотя запросы учредителей по инерции остаются такими же большими.

Поэтому компания всей своей мощью наваливается на извлечение доходов из существующих продаж. Урезаются затраты, повышаются цены, покупателей вынуждают покупать чаще и т. п. Компания начинает превращаться в «соковыжималку» для всех, кто с ней связан: клиентов, поставщиков, сотрудников…

Такая политика не может продолжаться долго. Рано или поздно, но недовольство начнет нарастать со всех сторон.

Этап заканчивается, как только высшее руководство осознает, что дальнейшее продолжение политики выжимания денег чревато потерей бизнеса и нужно срочно что-то менять.

Расцвет– главная целевая зона местонахождения любой компании

Суть этапа – компания осознает, что наиболее выгодное положение – в точке гармонии, в которой сбалансированы интересы всех сторон: потребителей, рынка, учредителей, поставщиков, сотрудников и всех остальных.

Цель этапа – гармоничное совмещение разнородных интересов. Компания пытается совместить рост и прибыль, борется за доходы акционеров, заботится о потребителях, что-то делает для окружающей среды и общества, развивает своих сотрудников и многое другое.

Расцвет – это точка динамического равновесия. Вы можете оставаться в ней, только непрерывно прилагая для этого усилия.

Упрощенный для понимания пример – пловец, плывущий против течения. Если его скорость равна скорости течения и он учитывает скорость ветра, то он все время остается в одной точке, хотя при этом движется и постоянно корректирует свою скорость и направление движения.

Это очень важно понять: чтобы удержаться в этой точке, нужно постоянно что-то делать! Причем то, что именно нужно делать, все время меняется, и нужно вовремя увидеть эту потребность изменять приложения своих усилий. Зато это положение приносит максимальные доходы всем участникам процесса. И находиться в нем можно очень долго – десятилетия и даже столетия (если вы все это время продолжаете прикладывать усилия для этого).