Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [44]

Второй филиал мы открыли в городе Сочи – не потому, что там был какой-то суперперспективный рынок, а потому, что туда уехал жить дядя Виталия, который тоже не мог найти для себя другой работы.

Вскоре стало ясно, что к выбору мест для новых филиалов надо подходить более серьезно и будет гораздо выгоднее открывать их сначала в самых крупных городах страны. И вообще, мы стали понимать, что для дистанционного управления этой географически разветвлявшейся структурой необходимо иметь специальные методы и специальных людей. Так возник отдел филиалов.

Первым его директором была Елена Ивановна, человек, с которым мы проработали больше 10 лет и до сих пор поддерживаем дружеские отношения.

Вот что она пишет о своем приходе в «Фармапомощь» и первых шагах отдела филиалов.

«1995 год – мой приход в “Фармапомощь”. На тот момент это была вторая после “П.” фирма по обороту. Первоначально я была принята в отдел маркетинга, но ни дня не работала в нем. Через неделю после моего прихода в отпуск уходил Анатолий (один из двух сотрудников отдела закупок; тогда Катя работала в Польше, а он – в Москве). Неделю он вводил меня в курс дела, чтобы я могла его заменить на время отпуска, и потом месяц я заказывала товар вместо него. Через пару недель С. М. сказал мне: “Посмотри, что там делается у нас с новорожденными филиалами (Калуга и Сочи)”. На тот момент филиалы курировала Елена Викторовна. К возвращению из отпуска Анатолия речи о моем переходе в маркетинг уже не было. С. М. объявил: “Не справишься с филиалами – вот тогда и будет тебе маркетинг”».

Из трудностей того момента – полное отсутствие нормативной базы по функционированию филиалов компаний. Единственную строчку на эту тему мы нашли в каком-то из кодексов: «Филиал – это обособленное подразделение юрлица». Бухгалтерия «Фармапомощи» не знала, как правильно вести учет в филиалах, и учитывала отгрузки из Москвы в филиалы так же, как продажи сторонним клиентам.

Были огромные проблемы с регистрацией – в налоговой, в местной администрации региональные власти не понимали, чего мы хотим, и стремились подвести наши филиалы под двойное налогообложение (то есть заставить нас платить все налоги дважды – и в регионе, и в Москве). Для примера привожу здесь выдержку из официального письма, которое мы направляли региональным властям для разъяснения нашей позиции:

«Сообщаем Вам, что в соответствии со ст. 5 Федерального закона “Об акционерных обществах” от 24.11.95 № 208-ФЗ, филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть (п. 2 ст. 5).

Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного обществом положения (п. 4 ст. 5).

Филиал осуществляет деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиала несет создавшее его общество (п. 5 ст. 5)».

Такие письма приходилось рассылать вплоть до 1999 года.

Мы составляли первые инструкции для директоров филиалов. Часть этих инструкций была посвящена тому, как зарегистрировать филиал.

Что касается потребностей клиентов в сервисе наших филиалов, то в этом вопросе мы были действительно пионерами. В 1995 году не было непосредственной необходимости не только в филиалах, но и в доставке клиентам. Клиенты еще охотно сами ездили в Москву за товаром. Например, в 1996 году один заблудившийся клиент из Астрахани, чтобы получить товар, принес икру не в региональный отдел, а в отдел филиалов. Он, видите ли, боялся, что без икры ему товар не отпустят, и хотел нас задобрить.

Одновременно отдел филиалов встречал негативное отношение со стороны московского и регионального отделов сбыта: «Зачем тратим деньги и товар на филиалы, нам и здесь не хватает». Но компания понимала, что за развитием «филиальской» стратегии – будущее.

Тогда на самом деле понимал необходимость такой стратегии, может быть, только один Сережа (он же С. М.). Даже Виталий, у которого, надо сказать, было очень хорошее бизнес-чутье и способность видеть будущее, сомневался, стоит ли с этим возиться. Но С. М. всех убедил. Вот его собственные записи о стратегии развития филиалов в России и за рубежом (уж теперь-то мы имеем возможность сравнить свои действия с заграничным опытом).

«К 1994–1995 году стало ясно, что мало иметь товар только в Москве, нужно открывать склады в регионах. Где и сколько – неясно (сейчас-то более или менее ясно, да и то разные дистрибьюторы продолжают экспериментировать: то открывают много филиалов, то закрывают часть и открывают вместо них “логистические центры”). Тогда все смотрели друг на друга. Больше всего филиалов наоткрывали “И.” и “С.” – по 2–3 филиала в каждой области. Не надо думать, что это глупость. Просто видение рынка было таким: аптеки будут и дальше приезжать за товаром сами и, чтобы обеспечить им сервис, товар нужно иметь и в Кемерово, и в Новокузнецке, и в Тюмени, и в Сургуте и т. д.

Причем многие так думали до 1996 года. Но мы не “повелись” на это – я с самого начала исходил из необходимости иметь 20–25 филиалов, и моя позиция не изменилась, даже когда коллеги-конкуренты открывали по 40–50 филиалов и когда стали закрывать и открывать дистрибьюторские центры. Замечу, что данная тенденция – много филиалов – была не только в России. В Голландии мне рассказывали, что у них три склада в Амстердаме и два – на остальную страну. Результат тот же, но причины противоположные – доставка 6 раз в день. Помните, у Гегеля – “крайности сходятся”. Сейчас все сравнялось – на всю Голландию один склад».