Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [41]

Что касается бандитизма и убийств, то наш рынок в целом считался довольно интеллигентным и мирным. В то же время в цветной металлургии или, скажем, в «нефтянке» кипели просто кровопролитные войны – в азарте дележа собственности каждый день убивали несколько бизнесменов самого разного уровня. Как я слышала, примерно то же самое творилось на «автомобильном» рынке и еще в нескольких отраслях. У нас же была тишь да гладь. Виталий все приговаривал, что у нас, мол, работать не очень опасно. Во-первых, мы никому денег не должны (с автомобильным торговцем Александром Николаевичем к тому времени мы уже полностью рассчитались), во-вторых, мы никого не обманываем, а совсем без каких-либо причин обычно все-таки не убивают. Тем не менее как раз к тому времени относится единственное реально случившееся убийство на нашем рынке. Убили именно такого жуликоватого экспата югославского происхождения, который некоторое время возглавлял российское представительство иностранного производителя лекарств. Его гибель никого не удивила, потому что человек был явно не очень честный, и рынок сопроводил его в лучший мир общим заключением, что «видно, задолжал кому-то и не мог рассчитаться».

Надо сказать, что такую политику с наймом хорошо говорящих по-английски случайных людей в свои представительства иностранные компании довольно быстро прекратили. Все-таки там, в европейских штаб-квартирах, сидят далеко не глупые и умеющие делать выводы люди. Как правило, достаточно было два-три года получать неудовлетворительные результаты, и команду кардинальным образом меняли. Во главе представительств стали охотно (и даже преимущественно) ставить русских, хорошо знающих странные местные условия и умеющих быстро приспосабливаться к агрессивной и легко меняющейся внешней среде. Эти русские начальники быстро научились подбирать себе вполне адекватный штат и даже находили людей, которые в том числе могли и по-английски говорить. В конце концов, сообразительный и активный человек может выучить английский, главное, чтобы он мог грамотно вести бизнес в нашей очень сложной обстановке, в которой многие европейцы просто теряются.

Те же из экспатов, которые остались у нас на рынке, – это, как правило, очень квалифицированные, сильные и достаточно гибкие люди. Они уже вжились в среду и действительно могут эффективно работать.

Интересные изменения происходили и в подходе к логистике, например. Страна наша огромная, и если планировать бизнес, сидя в Европе и глядя на карту, то первое, что приходит в голову «нормальному европейцу», – создать по всей стране несколько складов с товаром – один, например, в Москве, другой в Сибири, третий, скажем, на Урале и т. д. Затем завезти на них товар и оттуда торговать с окрестными региональными дистрибьюторами, снабжая соответственно с одного склада европейскую часть страны, с другого – Сибирь и Дальний Восток и т. д. С таким подходом мы сталкивались и в 2000-х годах, когда приходилось объяснять нашим американским и английским акционерам, почему эта схема не годится. А не годится она потому, что, во-первых, система железных дорог и шоссе в нашей стране устроена по принципу «звезды» с центром в Москве и аналогично устроена система авиаперелетов. Движение по «хордовым» направлениям практически отсутствует, поэтому добраться из одного сибирского города в другой (а значит, и быстро перебросить товар из одного места в другое) сплошь и рядом проще всего через Москву. И, соответственно, крупные склады рациональнее всего устраивать где-то около Москвы и по мере необходимости подвозить с них товар то на один удаленный склад, то на другой.

Вторая причина – так называемые региональные дистрибьюторы в то время еще не прошли отбор жизнью и были крайне ненадежны. Мы пробовали в дальнейшем сами создавать свои филиалы на базе таких компаний и очень быстро от этого отказались. Действительно, полно было всякого жулья, которое норовило исчезнуть в неизвестном направлении с товаром, не оплатив долги. Нам и из Москвы бывало трудно разобраться, что уж тут говорить о положении, в которое попадали в таких случаях европейцы.

Тем не менее в 1990-х годах некоторые компании-производители пытались создать такую логистическую схему работы с нескольких крупных региональных складов. Как правило, эти попытки через некоторое время прекращались, особенно если учесть, что крупные национальные дистрибьюторы очень быстро стали разворачивать собственную систему филиалов и предпочитали получать товар в Москву на центральный склад и потом самостоятельно распределять его по регионам.

* * *

Итак, к нам стало приезжать довольно много представителей заводов-производителей с целью познакомиться с нашей системой продаж. Я помню, им очень нравилось, что мы продаем товар в основном конечным потребителям – аптекам, а не региональным перекупщикам. Многие уже успели напороться на то, что от региональных перекупщиков очень трудно вернуть свои деньги. Поставщики подолгу стояли в коридоре перед нашей картой России, утыканной разноцветными кнопочками, обозначавшими клиентов, просили предъявить им распечатку списка наших московских аптек-покупательниц и, как правило, оставались очень довольны. Сильное впечатление на них производила галдящая очередь теток с сумками и наличными деньгами в «региональном отделе» и сообщение, что нам приходится делить поступающий товар по квотам между Москвой и регионами.