Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [113]
По-видимому, «боссам» и в голову не приходило, что менеджеры-миноритарии настолько не доверяют их управленческим подходам, что предпочтут, забрав сравнительно небольшую часть денег, расстаться с такой замечательной, быстроразвивающейся компанией, да еще только что накачанной деньгами, да еще горячо любимой и с нуля созданной своими руками. Во всяком случае, я помню, что, когда мы позвали Виталия в кабинет С. М. и сообщили ему, что приняли решение уходить, его ответ был совершенно искренним: «Я не могу в это поверить». Некоторое время мы топтались на месте вокруг этого – точно ли мы решили уходить и почему. Ответ на вопрос «Почему?» мы сформулировали так: «Потому что у нас с вами появились разногласия решительно по всем вопросам – по политике закупок, продаж, кадровой политике, финансовой и т. д. Нет уже такого пункта, по которому у нас было бы единое мнение. Так работать невозможно, давайте расходиться».
Дальше было заявлено, что они не согласны нам платить и мы можем просто уволиться. Этого можно было ожидать, и, слава богу, ответ был готов заранее. Для завершения сделки с фондом формально были необходимы наши подписи – ведь мы являлись официальными акционерами самой крупной из компаний. Поэтому мы так и ответили: «Не будете платить – не поставим подписей, а, наоборот, пойдем в фонд и откроем им глаза на происходящее. Бедняги из фонда, небось, и не подозревают о возможных проблемах в конторе, куда они так опрометчиво залили 20 с лишним миллионов баксов». Удар был в самое яблочко. Виталий действительно, видимо, скрывал от фонда возможные проблемы с миноритарными акционерами, во всяком случае, он прикладывал большие усилия, чтобы представители АБМ с нами никогда не встречались. Нас еще тогда это удивляло – покупают все-таки за немаленькие деньги блок-пакет в компании, а с операционным менеджментом так и не встретились. Но, видно, «боссы» как-то их убедили, что такая встреча будет лишней.
В результате на выплату «отступных денег», в принципе, Виталий тут же согласился и спросил: сколько? Мы тут же озвучили ему весь наш расчет, по которому выходило, что мы можем претендовать чуть ли не на 16 миллионов, и скромно закончили тем, что «мы ребята нежадные, давайте платите по 1 миллиону на каждого, то есть всего 4, и мы с богом вас оставим». Виталий мрачно сказал, что сумма все равно несусветная и ему надо советоваться с братом Аркадием и с Валентином, и мы договорились встретиться завтра.
Назавтра встреча состоялась уже у Валентина в кабинете. Специально приехал Аркадий из Питера и первым делом спросил, почему вопрос стоит так остро и нельзя ли как-нибудь все-таки договориться и не «разбегаться» на этом этапе. Ему практически в один голос все мрачно ответили, что, к сожалению, нельзя, разногласия уже такие, что лучше дальше не тянуть эту резину. Потом Валентин сказал, что, в принципе, они согласны с нами разойтись, осталось обсудить цену вопроса. «Обсуждать ничего не будем, цена названа, и она невысокая», – заявила я от имени нас четверых. Повисло молчание. Потом Виталий сказал: «Сейчас живых денег все равно нет, они еще от фонда не поступили. Может идти речь только о каких-то обязательствах на будущее». Об этом мы догадывались заранее, так как я следила за денежными потоками и знала, что денег действительно пока нет. Именно для получения денег им нужны были наши подписи на завершающих сделку документах для фонда. «Хорошо, пишите бумагу об обязательствах на будущее. Нам важно, чтобы ваш фонд также увидел эту бумагу и был в курсе дела, что вам предстоит крупная выплата. Как вы подпишете это обязательство для нас, так и мы подпишем бумаги для фонда». С этим мы разошлись.
В течение недели была составлена «бумага», гарантирующая нам выплату некоей суммы в два этапа – половину в марте 1998 года (дело происходило в декабре 1997 года) и еще половину – к сентябрю. В этой бумаге было еще много разных условий. Например, мы немедленно должны были прекратить активное вмешательство в дела компании, но до января никому не говорить, что собираемся уйти, просто приходить в офис и всем сообщать, что мы заняты «подготовкой новых проектов». Это делалось для предотвращения шока среди производителей и клиентов, которые отлично знали, что весь текущий менеджмент держался на плечах С. М., и могли забеспокоиться по поводу таких резких перемен. Кроме того, оговаривалось, что фонд АБМ введут в курс дела и даже организуют нам встречу с каким-нибудь его представителем, чтобы мы были уверены, что оповещение действительно состоялось.
В этой «бумаге» отсутствовала только одна вещь – не была вписана окончательная сумма «отступных». «Боссы» упрямо отказывались от 4 миллионов, а мы даже не желали обсуждать другую цифру. Время от времени происходили истерические сцены, когда Виталий вопил: «Ничего я не буду подписывать, особенно под таким давлением!» Случались также попытки задушевных бесед с Сережей со стороны Валентина (все-таки они были дальними родственниками, троюродными братьями), когда Валентин пытался уговорить его «образумиться» и валил всю вину на меня: «Эта стерва тебя науськала, как только ты на ней женился!»
Эта книга – о реально существующей удивительной деревне. В ней всего несколько десятков домов, она стоит в идиллическом месте под сенью глухой тайги, вдали от шумных городов, на берегу сказочного озера и даже без всякой проезжей дороги.Многие полагают, что такая деревня должна быть непременно депрессивным местом с вымирающим населением, о котором только и можно писать унылые рассказы «о былых временах».Так вот, в нашей деревне – молодое активное население, жизнерадостное и упорное в работе. Впрочем, там и раньше народ был – ого-го! Рассказы «о былом» напоминают сказания о разбойниках и чудо-богатырях.
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.