Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [11]
К этому периоду, кстати, относится одно из моих неприятных воспоминаний. Наша семья продолжала жить более чем скромно, потому что зарплата лишь позволяла кормить детей простой пищей три раза в день и платить за квартиру, но не более того. Например, фруктов мы не видели годами. И вот однажды, где-то в 1992 году, Аркадий, брат Виталия, приехав в офис, привез бананы и еще какие-то фрукты. У нас шло совещание, и он предложил нам угощаться. Сережа взял два банана с тарелки, которая стояла на столе, но почему-то не стал их есть. Я удивилась, но промолчала. А он после работы отнес «свои» два банана детям, чтобы те увидели, что есть такой фрукт – банан… Хоть какое-то благосостояние пришло в семью значительно позже.
Глава 4
Отступление. Есть ли в нынешней России модернизация?
Я пишу эти записки в тот момент, когда наши правители объявили «курс на модернизацию страны», все СМИ заполнены разнообразными рассуждениями о том, возможна ли у нас модернизация вообще и как сделать, чтобы она была. Кто ее носитель (любой предприниматель или не любой)? Или вообще носителем является только наша замечательная государственная власть, которая призвана «внедрять» модернизацию в массы предпринимателей? Водятся ли инновации в обычных коммерческих предприятиях или они есть только в каких-то особых «старт-апах»[3]? Как государство должно помогать развитию и внедрению модернизации? Годятся ли для этого особые экономические зоны или требуется что-то еще?
Поскольку я вижу, что это, как говорят, «общественно значимая тема», то мне хочется немного отступить от основного рассказа и высказать свою точку зрения на этот счет.
Сначала поговорим о том, что именно считать модернизацией. Так вот, я утверждаю, что модернизацией следует считать переход на новый, качественно значительно более высокий уровень в любой отрасли так называемого «народного хозяйства». Следовательно, для каждой страны и для каждого периода времени модернизация своя.
Я утверждаю, что с начала 1990-х годов наша отрасль (а именно, фармацевтическая дистрибьюция и вообще аптечное дело) претерпела ГИГАНТСКУЮ модернизацию в России. «Фармапомощь» и впоследствии наша вторая компания «Аптечный бизнес» – это были два самых настоящих «старт-апа», которые мы создали с нуля, вырастили до значительного размера без чьей-либо помощи и какой-либо приватизации государственных активов. В 2010 году они входили уже в 150 крупнейших компаний России (не среди «таблеточных» компаний, а вообще среди всех, начиная с «Газпрома»). Такой же путь прошли наши крупные конкуренты, причем их успехи даже больше. Все это было достигнуто именно в результате модернизации отрасли, хотя никто из нас никогда не применял такой термин.
Сравните мой рассказ о начале работы «Фармапомощи» и ситуацию на сегодняшний день. Тогда, в начале пути, – шаром покати в аптеках и на государственных складах, у новоиспеченных коммерсантов – в лучшем случае наудачу купленный складской запас, помещающийся в одном автомобиле. Бухгалтерия ведется на бумажках от руки, клиенты (аптеки) после смены на таких же бумажках составляют какие-то списки для заказа товара. (Никакого прогнозирования, что вы! В списки попадает только то, что уже закончилось, и, может быть, удастся получить это через недельку, а может, и нет…) А потом охрипшие тетеньки диктуют эти списки по телефону малограмотной девочке на другом конце провода, а та переспрашивает на каждом слове.
Компьютер – невиданное чудо. Да что там компьютер! Я помню, у нас в офисе был калькулятор (!), и одна из наших клиенток-аптечниц, правда, не из Москвы, а из Подмосковья, долго крутила его в руках и приговаривала: «Вот, черт возьми, надо же, какая у людей техника!» Факс тоже сначала был роскошью, а когда мы смогли его купить, у большинства наших клиентов факсов по-прежнему не было. Получать заказы и отправлять свои прайс-листы по факсу мы смогли далеко не скоро.
Системы лицензирования складов и сертификации лекарств не было вообще. Ценообразование не подчинялось никаким законам и иногда не подчинялось даже здравому смыслу. Понятий «маркетинг» и «продвижение товара» не было как таковых. Российские заводы вообще не знали, что надо делать с товаром после того, как его произвели и положили на склад. Юридическая (и часто экономическая) грамотность компаний была просто на нуле – не знали даже, как заключать договора. Вообще не догадывались, что их зачем-то надо заключать. Товар никто не развозил по аптекам даже в Москве, а что делалось в провинции – вообще уму непостижимо. Героические русские женщины, нагрузившись баулами и спрятав за пазуху наличные деньги, везли первые партии товара на автобусах, поездах и тащили на своих двоих. Что касается таких мелочей, как, скажем, внешний вид аптек (и наших офисов, впрочем, тоже), то – старая поломанная мебель, битые стекла, жуткие туалеты с выдернутыми из стены креплениями сантехники – ужас, ужас да и только.
Да, таким было начало нашего рынка 20 лет назад. И что мы видим теперь? Великолепные огромные роботизированные склады, рядом с которыми старые советские склады выглядят собачьей конурой. Между прочим, в России сейчас находится самый крупный склад в Европе и второй по величине и техническому уровню в мире (к сожалению, не наш, а нашего конкурента). Электронные базы данных мирового уровня (в том числе и даже в большинстве своем написанные российскими программистами). То, что они находятся на мировом уровне и зачастую его превышают, я говорю совершенно ответственно, как человек, работавший последнее время в международной дистрибьюторской компании, охватывающей более 20 стран, – я имела возможность сравнивать.
Эта книга – о реально существующей удивительной деревне. В ней всего несколько десятков домов, она стоит в идиллическом месте под сенью глухой тайги, вдали от шумных городов, на берегу сказочного озера и даже без всякой проезжей дороги.Многие полагают, что такая деревня должна быть непременно депрессивным местом с вымирающим населением, о котором только и можно писать унылые рассказы «о былых временах».Так вот, в нашей деревне – молодое активное население, жизнерадостное и упорное в работе. Впрочем, там и раньше народ был – ого-го! Рассказы «о былом» напоминают сказания о разбойниках и чудо-богатырях.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.