Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта - [50]

Все зависит от желания. Простое упражнение, с которого я начал эту главу, легко опробовать на себе. Конечно, у вас не будет такого стресса, который вызывают экзаменующий профессор или нервный начальник, но вы можете воспользоваться системой самоконтроля. Вы можете научить мозг преодолевать созданные им самим барьеры, причем должны делать это регулярно и систематично, чтобы он не успевал вернуться в старую колею. Так можно сделать его гибким и живым, даже против его воли. Разум сильнее мозга.

Примите и изменяйтесь

За представлениями о правильном и неправильном лежит поле. Там я буду ждать вас.

Джалаль ад-Дин Руми

В тех, кто говорит о креативности, меня раздражает настойчивость, с которой эти люди заявляют о том, что все нужно оспаривать. Чушь. Оспаривание часто необходимо, но иногда креативности нужно слепое приятие. Если мы подвергаем сомнению все, рассматриваем креативность как постоянную игру, у нас ничего не выйдет. Как, к примеру, заявляют в своей книге Execution[19] Ларри Боссиди и Рам Чаран, умение действовать в соответствии со всеми накопленными планами и идеями отличает действительно продуктивные подразделения от тех, что, кажется, «имеют потенциал». Люди обычно забывают, что инновации поглощают много труда и времени.

Креативность и инновации тесно связаны между собой, поэтому мы зачастую ошибочно полагаем, что их можно рассматривать как одно целое. Но это не так. Напротив, то, что необходимо для порождения идей, и то, что необходимо для воплощения этих идей в инновациях, иногда могут конфликтовать друг с другом: ведь креативности нужны свобода и пространство, а в инновациях следует слепо принимать определенные фундаментальные посылки. Об этом редко говорят, поскольку эту звучит ужасно скучно. Инновации заключаются не только в фантастических идеях, но и в тяжком труде по их осуществлению, внедрению в жизнь. Если креативность сама по себе не может и не должна быть ограничена тем, продуктивны ли, реализуемы и разумны идеи, для инноваций требуется совершенно другое — принятие ограничений.

Сколько будет дважды два?

Людвига Витгенштейна многие считают величайшим философом последнего столетия. Можно много писать о его образе мыслей и о его отношении к креативности, но мы с вами сфокусируемся на одной конкретной детали. В своей работе по математике он задался важными вопросами, один из которых напрямую связан с правилами и их установлением. Математика — одна из наиболее структурированных систем человеческого мышления. Она основана на жесткой логике. Наши компьютеры — это математические машины, и математика лежит в основе веры в то, что можно рационально просчитать, какие решения следует принимать в корпорации. Утверждение о том, что математика построена на слепо принимаемых утверждениях, может показаться диким. А ведь это так.

Витгенштейн задает вопрос: «Откуда мы знаем, что дважды два — четыре?» Мы знаем это, потому что нас научили правилам сложения. Но на этом он не останавливается. Как мы изучили эти правила сложения? Кто-то их нам показал. Но как мы научились правилу следовать правилам? Кто-то научил нас и этому. Можно продолжать, но читатель уже, наверное, понял, в чем тут дело.

Жесткого основания для правил и следования им не существует, поскольку основание каждого правила можно оспаривать до бесконечности. В какой-то момент придется просто принять правила, как данность, потому что так уж устроен мир. Без такого принятия невозможно обучение. Обучение детей математике — это главным образом принятие внутренних правил математики. Учитель вбивает в детскую голову ряд утверждений, правил и таблиц, а ребенку важно заучить их наизусть. Но это не проблема. Если мы продолжим подвергать сомнению, к примеру, значение числа π или результат умножения 8 на 9, многое окажется невозможным. Иногда нужно просто принять программу, то есть оспаривание является бессмысленным. То же справедливо и в отношении внедрения инноваций. Иногда необходимо принять то, что вы работаете над созданием улучшенного mp З-проигрывателя, а не строите, к примеру, телескоп!

Сделать такой рискованный шаг и заявить: «Нет, у нас будет только так!» для лидера зачастую намного сложнее, чем может показаться: проще ведь позволить людям просиживать штаны на бесконечных совещаниях и предлагать идеи — и потому многие компании застревают в бесконечном абстрактном процессе изменений, где необходимость большей креативности постоянно обсуждается и в конце концов «забалтывается». Именно поэтому компании зачастую проводят так много совещаний и так охотно говорят об изменениях, но на деле очень недалеко продвигаются по пути стратегического развития.

Как бы парадоксально это ни звучало, лидер должен уметь прервать процесс порождения идей. Не отрицательным образом, не стараясь подавить будущие идеи и процесс развития, а, к примеру, предложив: «Давайте не будем думать о том, как все могло бы быть, а сфокусируемся на том, что реально можно сделать». Конечно же, это намного сложнее, чем просто собирать данные, или один за другим проводить мозговые штурмы, или пригласить очередного эксперта по креативности выступить с мотивационной речью. Именно поэтому многие управленцы отворачиваются от этой важной части творческого процесса.