Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта - [36]

Проблема заключается в том, что наша деловая культура стала робкой и бесхребетной, сфокусированной на том, чтобы никто не был обижен и чтобы все вносили в нее свой вклад — этим она напоминает современные детские сады, только с менее веселыми результатами. В такой среде идеи по определению будут бледными и бескровными тенями самих себя. В организациях идеи погибают не из-за сопротивления, а из-за его отсутствия — парализующего чувства того, что всем на все плевать. Мы культурно запрограммированы на нелюбовь к критике, и при этом существует множество организаций, где критика проводится разрушительным, ленивым образом. Но истинно верное решение — не избавиться от критиков, а заставить их работать «на идею».

Нам нужна лучшая критика!

Продуктивное сопротивление

Конструктивную критику очень часто понимают неправильно: и хотя многие просят отнестись к тому-то и тому-то критически, на самом деле они имеют в виду: «Не говорите ничего отрицательного». В то же время те, кто критикует направо и налево, нередко просто прячутся за словосочетанием «конструктивная критика», хотя на самом деле им просто хочется придраться. Критика конструктивна только в том случае, если она направлена на саму идею. Фраза: «Ваше ноу-хау не будет работать, потому что мы уже это пробовали», — такой ответ продиктован лишь ленью и связан больше с историей организации, чем с недостатками или достоинствами новой идеи. А вот комментарий: «Ваша идея построена на неверных предположениях, и я докажу почему» — конструктивен, хотя и может оказаться разрушительным, ведь он направлен на «перемывание косточек» самой идеи. Те, кто может высказывать критику второго типа, очень важны для полноценной работы креативной организации, поскольку именно они защищают ее от бледных, размытых идей. В то же время они позволяют желающим внести изменения в правила участия и указать препятствия, которые нужно преодолеть, чтобы такие изменения стали возможными.

Продуктивное сопротивление — позитивное явление, которое хороший лидер должен уметь внедрить в свою организацию, поскольку такое сопротивление делает процесс мышления и порождения новых идей более эффективным. Как писали Садж-Николь Джони и Дэймон Бейер в свой статье How To Pick a Good Fight в журнале Harvard Business Review, главный навык лидера креативной организации — умение создавать «хорошие конфликты», которые поднимают организацию на более высокий уровень.

Одной стороной этого навыка является умение вскармливать врагов, а второй — умение создать культуру, в которой конфликты считаются не деструктивными, а конструктивными.

Хороший враг креативной идеи — человек, оказывающий продуктивное сопротивление, умеющий с достоинством покинуть поле боя. А плохой друг креативности — тот, кто не бросает вызовов и таким образом становится частью «стены молчания», убивающей в организациях гораздо больше идей, чем критика.

Такие особые, продуктивные враги жизненно важны для творческого процесса потому что они становятся резистентной поверхностью, на которой можно опробовать и заточить идеи. Известнейший дизайнер автомобилей Джерри Хиршберг называет это «творческой шлифовкой»; впрочем, терминология здесь не так важна. Важно умение лидера найти и воспитать хороших врагов, а все для того, чтобы создать более подходящую среду для оригинальных идей и объяснить организации, что быть отстающим тоже полезно.

Консенсус превращает нас всех в однообразную серую массу, серьезная же креативность всегда связана со скандалами и конфронтацией.

Скандал!

Внимание! Если вы хотите быть действительно оригинальным, вам нужно вызывать как можно больше скандалов. Вспомните, к примеру, Ива Сен-Лорана. В 1966 г оду он в качестве элемента коллекции РорArt представил костюм для женщин — строгий, напоминающий смокинг, и назвал его Le Smoking. Этот наряд сразу же вызвал скандал, ведь его линии были андрогинны, а представление о том, что женщины в качестве части вечернего туалета будут носить брюки, казалось недопустимым. Многие думали, что дизайнер зашел слишком далеко, и считали костюм доказательством того, что мода — это лишь болезненное отрицание ценностей общества. Повредила ли эта критика Иву Сен-Лорану? Наоборот, и ему, и другим стало ясно, что было в Le Smoking что-то, что цепляло, что бросало вызов и противостояло прежним представлениям о допустимом и уместном. Без этой реакции костюм не превратился бы в символ, которым он стал, а Иву пришлось бы с гораздо большим трудом проводить в жизнь свои прочие нетрадиционные идеи. Бурная реакция была доказательством того, что он нашел нечто оригинальное! Опыт, полученный во время этого скандала, оказался полезным при запуске в продажу первого мужского аромата. На рекламных плакатах был изображен обнаженный Ив, снятый блистательным Жан-Лу Сиффом. Реклама вызвала очередной скандал, несколько известных модных журналов отказались публиковать ее. Конечно же, аромат сразу удостоился значительного коммерческого успеха.

Осознанно ища точки трения в своем окружении (чем-то похожие на внутренние точки креативного дискомфорта в организациях), Ив Сен-Лоран смог получить важную информацию о том, что в его работе было действительно оригинальным, а что — просто хорошим. Я считаю, что он стремился к скандалам не ради обретения дурной славы, но для того, чтобы использовать СМИ и свое окружение как лакмусовую бумажку для определения собственной креативности. Мы все слепы к недостаткам и истинному размеру значения нашей собственной работы, и то, что нам кажется оригинальным в проекте, может с треском провалиться в реальном мире. Стратегия Ива по привлечению скандалов яснейшим образом показала, какие из его творений были успешны, где он был креативнее всего и что, вопреки его ожиданиям, оказалось не столь интересным. Мы все можем использовать врагов точно так же — в качестве резонатора для настройки наших идей, и именно поэтому следует радоваться аргументированным возражениям.