Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта - [2]
Мы часто представляем себе креативность как что-то занимательное, думаем, что оригинальные идеи — это идеи, столкнувшись с которыми, люди загораются энтузиазмом. Это неверное представление. Настоящая креативность, как правило, рискованна и вызывающе агрессивна. Работники видеоотрасли старались быть креативными и придумать что-то новое. Но поскольку они не умели обращаться с некомфортными идеями, неприятный сюрприз в виде камеры Flip застал их врасплох. Ее появление заставило видеоотрасль вздрогнуть и стало величайшим успехом компании, во всех отношениях средней по меркам тогдашнего рынка.
Итак, книга, которую вы читаете, посвящена отнюдь не той стерилизованной и размытой креативности, о которой говорят на семинарах. Эта книга учит тому, как развить умение мыслить рискованно. Книги о креативности обычно полны одних и тех же древних как мир историй, одних и тех же надоевших мыслей. Такие книги — существа угодливые, предназначенные для создания хорошего настроения. Моя же книга принципиально иная. Она будет ставить перед вами «неудобные» вопросы, заставит вас испытывать страх подобно тому, как камера Flip вызывала страх у своих конкурентов. Мой расчет прост: человек находит радикально новые, рискованные идеи, ставящие под сомнение status quo, именно когда его выгоняют из его зоны комфорта. Изменения никогда не бывают приятным, безболезненным процессом — и настоящая креативность тоже никогда не будет таковой. Но, несмотря на это, о ней зачастую говорят так, словно она — безобидный плюшевый мишка, милое мохнатое создание, которое можно запросто купить в магазине. Моя книга направлена на искоренение этого мифа.
Те, кто подвергает сомнению наши идеи и образ действия — в бизнесе или в обществе, — находят способы продвинуть мышление на один шаг вперед. Это не то же самое, что «креативность» в узком смысле этого слова. Это кое-что намного более радикальное. Flip оказалась не просто инновационной видеокамерой, а IKEA оказалась не просто оригинальной идеей — это были радикальные прорывы в вопросах представления о продукте, бизнесе и отрасли в целом.
Где же таятся возможности для радикальных прорывов? В этой книге мы будем работать по модели пяти шагов (см. рисунок), которая позволит нам понять, какие действия необходимо совершить, чтобы такие возможности открылись. Давайте начнем с ознакомления с основами модели — от имитации креативности до рискованного мышления.
Основная проблема «креативности» заключается в том, что человек с самого рождения является отличным имитатором. И действительно, мы имитируем настолько хорошо, что сами не замечаем этого. А все становится еще интереснее, когда вы понимаете, что даже литература о креативности по большей части является результатом копирования другой литературы по креативности. Имитация присуща нам от природы: если мы видим удачную идею, наше подсознание немедленно начинает ее воспроизводить. В видеоиндустрии был разработан особый путь креативности — добавление все большего числа функций и украшательство. В отрасли имелись четкие представления о том, что такое креативность, и каждый старался действовать в соответствии с ними. Камера Flip стала продуктом, который другие представители отрасли даже не считали креативным — для них это было что-то новое, угрожающее.
Большая часть творческой работы в наши дни, в особенности в больших корпорациях (и в книгах о креативности), застревает на этом этапе. Проблема не в том, что люди не пытаются быть креативными, — они как раз пытаются. Они стараются быть креативными — но лишь в ограниченном, знакомом для себя ключе. Не сознавая этого, они просто повторяют прежние формы креативности — ведь именно в необходимости совершения этого действия их и убеждают. Книги о креативности — это, как правило, книги об историях и методах, работавших раньше. Подразумевается, что компании просто должны прислушиваться к этим советам.
Иногда нам кажется, что отказом от имитации должно стать расширение — то есть увеличение концептуального пространства. И мы начинаем исследовать новые области, собирать большее количество информации, искать больше решений. Некоторые компании делают это исключительно хорошо и добиваются многого. Но с той же долей вероятности они могут застрять на этом этапе, не понимая, почему перестали развиваться. Проблема заключается в том, что расширение всегда происходит в установленных рамках, а это все равно что импровизировать по плану. Компаниям нравится удобство такого подхода: ведь он безопасен и хорошо известен, а, кроме того, при его использовании кажется, что базовые положения остаются нетронутыми, контролируемыми.
Мы редко замахиваемся на создание новых бизнес-моделей, а они, между прочим, зачастую рождаются из чего-то более радикального, чем простое расширение. Пример такого радикального прорыва — компания IKEA, лидирующий гигант на мировом рынке мебели. Она предложила идею дешевой мебели со сборкой конечным пользователем — и этот смелый шаг был сделан в отрасли, которая расширяла свои горизонты сотнями лет, привлекая новых дизайнеров, используя новые материалы, новые типы мебели. Никто из конкурентов не осмелился подумать
