Если вас решили уволить, или Как не стать жертвой работодателя - [29]
Другой пример связан тоже с личным отношением к процессу расставания с сотрудником, который «не вписался в систему». Владислав П., Руководитель юридического подразделения, занимающийся судебной работой, искренне удивился рассказу о том, что HR и сотрудники Службы безопасности, звонят сами (подчёркиваю! САМИ) и дают плохие рекомендации сотруднику, который ищет работу. А сам этот Владислав П. с этим сотрудником встретился в Суде, когда тот восстановился на работе после увольнения. «Зачем же они это делают? Ведь сотрудник уйдёт, и всё закончится! Не будет судов, и нас он больше не побеспокоит!» – восклицает он. Действительно, зачем?
Надо признать, что кадровики бывают достаточно мудры, чтобы понимать, что у любого конфликта есть как минимум две стороны, и каждая из этих сторон несёт свою долю вины за возникновение этого самого конфликта. Не имея (очень надеюсь!) садистского желания помучить человека, они стараются не подливать бензина на подёрнувшиеся пеплом угли костра, чтобы не возвращаться лишний раз к неприятному прошлому. Неприятному, потому что увольнение, как ни крути, неприятное дело, причём как для одной, так и для другой стороны.
Также, они понимают, что сотрудник, не пришедшийся ко двору в одной Компании, вполне себе может прижиться в другой. Не зря ведь есть поговорка «Каждой зверушке своя погремушка!» А опытные и профессиональные HR-ры говорят, что «плохих кандидатов не бывает, есть неподходящие».
Именно к таким руководителям (опытным и профессиональным) бывшие сотрудники достаточно часто возвращаются со словами благодарности и примирения.
Однако, есть и те, кто не просто даёт негативные отзывы на поступающие на человека запросы по рекомендациям, но и сам по своей инициативе связывается с потенциальным Работодателем бывшего сотрудника, чтобы «предостеречь» этого Работодателя (так изящно заменяют слово «обосрать») от ошибочного кадрового решения. Вы уж извините за мой французский.
Читатель может справедливо задать вопрос: ну а если действительно сотрудник «плохо работал»? Ну, я понимаю, если речь идёт о жизни и смерти, о детях, но тут другая ситуация. Что такого делает офисный Работник в рамках правового поля, разумеется? Не говорим о воровстве, мошенничестве и т. п., доказанном, разумеется. Никто вроде не умер, нет никаких жалоб, есть просто личное отношение к увольняемому Работнику. Так что вопрос, кого, собственно, увольняем: человека или сотрудника, не праздный. Это как в школе, за знания пятёрка, а за поведение тройка. Только сейчас то о взрослом человеке речь идёт, поэтому непонятно, почему тройка, а то и двойка, какие критерии поведения, кто и где информировал об этом, кто и когда давал обратную связь. Как ни крути, это просто вопрос о том, что человек не угоден, опасен, неприятен, ну Вы поняли, тут могут быть разные оттенки негатива.
Вернусь к истории Марины С. Когда она, восстановившись на работе по суду, стала часто посещать подразделение, которое занимается делопроизводством, пожилая, не очень тепло к ней поначалу настроенная делопроизводитель, громко и строго сказала: «Если Вас уволили, значит, Вы что-то не так делали, как Вас просили!» На что Марина С. спокойно ответила: «Конечно, Вы абсолютно правы! Если меня Вице-президент попросит раздеться и заняться с ним сексом, я, даже если не очень захочется, должна буду согласиться?» Тётя не нашлась, что ответить. Всему есть предел. Нет таких задач для менеджера: сделай, что просят. Есть договорённости, к какому результату надо прийти с учётом выделенных или потенциальных ресурсов. И, прошу заметить, ставить данные задачи должен менеджер, а HR имеет другие полномочия. HR-ры разрабатывают методики оценки деятельности сотрудника в помощь, то есть во благо, менеджера и сотрудника. И никак иначе. HR не может увольнять, не понимая, что именно неправильно делал сотрудник и не умеючи объяснить это. А если ты просто от власти дуреешь, не понимаешь, как себя вести, не надо идти в HR.
Любой человек с печатью потенциально может сделать что угодно. Вопрос, законно ли это, и насколько увеличивает риски Компании при взаимодействии с государственными органами власти и в судах. Если риски минимальны, получается, Работодатель может всё делать с увольняемым и уволенным, у Компании ведь всегда больше ресурсов, чем у обычного сотрудника, в том числе и на борьбу. Ответственность же должностного лица не прописана. Нет такого: «HR даёт только положительную рекомендацию» или «HR даёт объективную рекомендацию» или «HR даёт рекомендацию, исходя из своих представлений, личного мнения». Никто не несёт ответственности за объективность. А сотрудник страдает.
Вот поэтому Дмитрий К. и недоумевает уже 4-й год, почему же HR-директор так его отрекомендовала и продолжает это делать.
Кстати, знаете, как HR называют между собой увольняемого сотрудника: «Крыса, какашка, буратино».
Думаю, что должностные лица в HR не всегда исполняют свою трудовую функцию в должном объёме, ведь их наняли, чтобы они риски минимизировали, а они заняты совсем другим. Реализуют свои личные амбиции за счёт сотрудников, попавших в уязвимое положение. Какие критерии рекомендации: плохой-хороший? Согласитесь, это не конкретно и не объективно.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.