Если вас решили уволить, или Как не стать жертвой работодателя - [24]
Каждые полгода Анна Т. должна была отчитываться на Правлении, где присутствовали топ-менеджеры и, естественно, сам собственник Компании. Когда Анну Т. решили уволить, подготовка отчёта выглядела примерно так: 8 месяцев согласований разными вице-президентами, 11 редакций, причём концепции могли быть диаметрально противоположными и даже противоречащие действительности.
В итоге, когда уже была назначена дата Правления, и презентация была готова, Вице-президент по персоналу прислал 50 замечаний. Все эти замечания касались цифр, которые уже были согласованы с бизнесом и отражали изменения в динамике продажи после тренингов, которые были проведены. Замечания, например, были такие: «А обученные это кто?», «А это что за цифры?», «А почему здесь цифры разные?»
Доводы и ответы на вопросы, которые дала Анна Т., специально напросившись на встречу с этим Вице-президентом, натолкнулись на два аргумента:
Первое. «Хватит прикидываться дурочкой, ты сама всё понимаешь!». Второе. «Надо взять старые обучающие программы: ты их просто не смотрела, они хорошие». Занавес.
На самом деле, результат проекта не был нужен, поэтому встала задача: не допустить отчёта по проекту на Правление. Тогда Анна Т. сделала рассылку всем топам, которые участвовали в согласовании с просьбой решить, выносить ли в таком виде презентацию или ещё править.
Финансовый директор выразил желание послушать результаты, хотя бы потому что уже отчёт делается более полугода, а доделать что-то можно и потом, по ходу развития проекта дальше. Ну и Вице-президент по персоналу, вынужден был сдаться, хотя в переписке с другими топами продолжал тянуть время: «С одной стороны, формальных препятствий к выносу на Правление как таковому я не вижу. Есть практика вынесения с замечаниями. А с другой стороны, выносить вопрос с таким количеством замечаний, видимо, тоже не совсем правильно…».
И предложение Вице-президента, казалось бы, конструктивное: «Наверно, правильно будет, постараться максимально быстро снять, как можно больше замечаний, потом собраться вместе и попробовать договориться о том, что пойдёт на рассмотрение Правления». Вроде бы на первый взгляд, деловой подход, если не учитывать, что встреча уже прошла, и разговор не получился.
«Договориться» на языке этого HR означало сделать так, как он сказал, хотя проект не его, и он за него не отвечает. Конечно, HR не возражает выносить презентацию проекта на Правление, но не ту, которая отражает реальные результаты деятельности Анны. Ведь этого сотрудника он решил убрать. Если Анна Т. выступит и покажет успешные результаты, тогда её будет убрать почти невозможно. Так и получилось. Анна Т. выступила и получила от Президента новое задание, а также отсрочку на полгода от увольнения. Её в таких условиях просто не рискнули увольнять.
В чём технология Работодателя? Тянуть время, заваливая сотрудника вопросами и подвергая сомнению результаты, стремясь сотрудника «раскачать», демотивировать и дезориентировать. Но всем остальным показывать, что много ещё есть недоработок, поэтому нельзя такое высшему руководству показывать.
Что делать сотруднику? Во-первых, понять расстановку сил. Некоторым топ-менеджерам может и нужен Ваш отчёт или проект, или часть информации для реализации своих потребностей и интересов. Во-вторых, обращаться к другим топ-менеджерам «за помощью». Почему в кавычках? Они не помогут в прямом смысле, потому что у них свои интересы, но смогут показать, как конструктивно и быстро можно выйти из ситуации.
Помните, цель Ваших «врагов» показать, что Вы не профессионал, да и ещё скандалист. Не поддавайтесь на провокации.
Обычные схемы работодателя для увольнения сотрудника «по закону»
Что надо знать Работнику или «Указ семь-восемь шьёшь, Начальник?»[70]
В большинстве случаев, после того, как Работодателем принято решение об увольнении, сотрудника вызывают в HR и сообщают: «Мы в Ваших услугах более не нуждаемся» или «Принято решение, что мы расстаёмся». После чего, обязательно следует: «Вам надо (или Вы должны) написать заявление по собственному желанию».
Что здесь примечательно. Озвучивая принятое решение об увольнении, Работодатель сразу пытается навязать Работнику обязанность уволиться добровольно. Помните, это не Вам, а Работодателю НАДО, чтобы Вы ушли без каких-либо расходов с его стороны, а Вам-то это не надо, и Вы это делать вовсе не обязаны. НАДО и ДОЛЖНЫ навязываются Вам Работодателем, чтобы провести увольнение без затрат, так как это в его интересах.
Ваше согласие, выраженное подписью под соответствующим заявлением, освобождает Работодателя от каких-либо проблем и обязательств. Возможно, Вас даже похвалят, что Вы «адекватный сотрудник», с пониманием относящийся к сложившейся ситуации. При этом Ваши проблемы и интересы – это Ваша головная боль, Работодатель решает свои задачи.
Никто кроме Вас не сможет позаботиться о Ваших интересах, поэтому, прежде чем поставить свою подпись, подумайте об этом. Всегда, прежде чем сделать шаг, который нельзя отыграть назад, очень полезно взять паузу. Скажите HR-ру: «Я очень взволнован, мне необходимо прийти в себя. Позвольте, я выйду, умоюсь, отдышусь, и мы вернёмся к этому разговору, скажем, через час». Любые попытки HR-ра возражать лучше всего снимаются фразой: «Ну, хоть в туалет-то Вы мне позволите выйти?» До сих пор, мне не приходилось сталкиваться с тем, чтобы увольняемому препятствовали выйти в туалет. Тем более, что до тех пор пока HR не получил отказ, он сохраняет надежду на то, что вернувшись сотрудник всё подпишет, а значит создавать конфликт «вокруг туалета» сейчас не в его интересах.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.