Эмоциональный интеллект. Российская практика - [13]

Итак, организм реагирует на изменения во внешней среде, а та все время меняется. Следовательно, и эмоции тоже есть всегда. Другое дело, что интенсивность этих реакций бывает разной. Представьте себе эквалайзер в музыкальном центре. Когда в музыке задействованы разные частоты и звуки громкие, то и столбики индикаторов высокие и меняются быстро, активными волнами. А когда музыка тихая, то они едва заметны. Точно так же у нас есть эмоции высокой степени интенсивности, когда все внутри бурлит, и эмоции малой интенсивности, на которые мы не обращаем внимания и поэтому нам кажется, что нет и самих эмоций.

Иногда мы говорим о том, что эмоций нет, еще и в том случае, когда не видим их ярких проявлений. Кого называют эмоциональным человеком?.. Правильно, того, кто ярко проявляет эмоции, громко смеется, плачет, кричит, размахивает руками и т. д. А тот, кто этого не делает, – тот не эмоциональный. У него, следовательно, эмоций вроде как нет. Но нет именно проявления эмоций, а не самих эмоций! Помните: внешняя среда всегда меняется, следовательно, эмоции тоже есть всегда. Поэтому в смысле наличия эмоций каждый человек – эмоциональный.

Каждый из нас в любой момент времени испытывает какую-либо эмоцию или набор эмоций в некоторой степени интенсивности, и это эмоциональное состояние постоянно изменяется.

Так что говорить: «Я ничего не чувствую» или «У него нет эмоций», по сути, неверно, просто бывают периоды, когда человеку сложно выразить свое или чужое эмоциональное состояние словами.

• Пример из бизнеса: «Осознание и понимание своих эмоций и эмоций клиента»

Опыт компании American Express

Казалось бы, трудно представить себе компанию, которой программа развития эмоциональной компетентности нужна меньше, чем American Express – этой «застегнутой на все пуговицы корпорации», занятой цифрами и финансами. Однако в 1991 году компания запустила такую программу, чтобы решить проблему, не имеющую очевидного решения: более 2/3 клиентов компании отказывались страховать свою жизнь, несмотря на то что их финансовое состояние позволяло им это сделать.

Джим Митчелл, в то время руководитель направления страхования в American Express в Миннеаполисе, собрал команду экспертов для анализа этой проблемы и поиска пути, который позволил бы сделать страхование жизни более привлекательным для клиентов.

Открытие экспертов было полной неожиданностью для компании. Проблема, как выяснили исследователи, заключалась не в самом продукте – и даже не в его цене. Смотрите проще, проблема была в эмоциях.

«Барьером были негативные эмоции, – говорит Кейт Кеннон, в то время одна из руководителей AmEx, возглавлявшая команду экспертов. – Рассуждая о возможности покупки полиса, люди говорили об эмоциях, связанных с его приобретением, – чувстве страха, неуверенности, беспомощности и недоверии».

Второе открытие команды имело не менее важное значение: консультанты по финансам компании тоже испытывали негативные эмоции при взаимодействии с клиентами. «Огромное количество эмоций препятствовало их работе: неуверенность в собственной компетентности, страх перед клиентом, смущение и даже унижение, – говорит Кеннон. – В попытках решить проблему обучением консультантов тренировали давить на покупателей все сильнее. Но жесткие переговоры только усиливали негативные эмоции клиента, повышая испытываемые им дискомфорт и недоверие. С другой стороны, и консультанты оказывались в затруднительном положении: из-за необходимости усиливать давление на клиента они чувствовали себя все более бесчеловечными. В конце концов, большинство из них просто отказалось заниматься страхованием жизни».

В то же время интервью с наиболее успешными консультантами AmEx выявили, что они совершенно иначе подходят к своей работе. Они обладали способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяло им устанавливать с ним доверительные отношения. Они были внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным являлось умение этих консультантов понимать свои эмоции, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи.

«Мы все сидели за столом, – вспоминает Кеннон, – и тут нас осенило, что тот, кто обладает всеми этими умениями, является эмоционально компетентным». Желая проверить свою гипотезу о том, что на эффективность работы могут влиять не только технические способности, команда Кеннон организовала исследование: одна группа консультантов прошла 12-часовой тренинг, который помог им лучше понимать свои эмоции, в то время как контрольная группа такое обучение не проходила. В ходе обучения сотрудники учились лучше понимать свои эмоции, переводить негативные эмоции в позитивные и определяли свои ценности, которые мотивировали их на работу.

В конце исследования команда Кеннон сравнила результаты продаж обеих групп. Почти 90 % участников исследования, прошедших обучение, значительно повысили эффективность своей деятельности. Кроме того, эти участники демонстрировали значительно возросшую способность работать в ситуации стресса по сравнению с контрольной группой.

На основании статьи Tony Schwartz. How do you feel? //