Эксперт, 2014 № 20 - [17]

— Это большая проблема — трансфер технологий. Но ведь и вы до недавнего времени занимались только коммерцией?

— Наша компания возникла как площадка антикризисного менеджмента Стерлитамакского станкостроительного завода — предприятия, которое сейчас объявлено банкротом. Мы с 2003 до конца 2006 года были интегрированы с этим заводом и продвигали его продукты, делали на его базе технологические решения, причем хорошие. Не могу сказать, что они были прорывными, но они были адекватны потребностям машиностроительных лидеров вроде НПО «Сатурн». Мы поставили ему более 20 станков для лопаточного производства, и они успешно работают, по соотношению цена—качество — наравне с лопаточными станками Starrag, Hermle и других мировых лидеров. Более полусотни станков мы поставили корпорации «Уралвагонзавод», а у них и специальное производство, и обслуживание вагоносборочного конвейера — это очень сложная технологическая задача. Так что мы изначально станкостроители.

— Все-таки ваша первая компания называлась «МТЕ Финанс»…

— Миссия «МТЕ Финанс» состояла, собственно, в организации продаж и их финансирования. А лизинговая схема была выбрана не столько как схема получения прибыли, сколько как средство продвижения российского продукта, который стоит дорого и выглядит для заказчика котом в мешке с точки зрения технологических рисков. Например, средняя стоимость станка Стерлитамакского завода — 10–15 миллионов рублей, и у заказчика при такой цене должны быть гарантии. Если он получил от нас станок, который обеспечил ему изготовление в единицу времени нужного количества деталей в нужном качестве, тогда мы получаем лизинговый платеж; если же нет, то не получаем. Это нас тоже мотивировало, чтобы все работало как нужно. За несколько месяцев 2003 года, когда мы приступили к этой работе, и в 2004–2006 годах объем продаж завода вырос с двухсот с небольшим миллионов рублей до 700 миллионов, а в натуральном выражении — с 20 станков с ЧПУ почти до сотни. Это беспрецедентный случай в истории российского станкостроения. Это действительно было бизнесом. Мы с той группой акционеров были единственными людьми, которые добились такой динамики развития станкостроительного предприятия и заработали заметные деньги в отрасли.

— А почему другие предприятия не получали такой прибыли?

— Уже в Стерлитамаке мы поняли, что в России наблюдается дефицит видения развития продукта, конструкторский дефицит… У нас там было конструкторское бюро, но все кадры вышли из СССР и несли в себе соответствующие изъяны. Главный изъян этой отрасли в том, что она всегда была дефицитной: за каждым руководителем станкостроительного предприятия все бегали с разнарядками на получение этих самых станков, которые он не успевал производить. Никто из станкостроителей никогда не занимался изучением рынка и развитием продукта исходя из потребностей клиентов. А так как рынок изменился до неузнаваемости, причем моментально, они стали никому не нужны. И до сих пор директора, они же собственники предприятий, искренне не понимают, какие задачи стоят перед их отраслью, не знают своих заказчиков, не работают с цехами заказчика, с менеджментом по подготовке производства так, как нужно работать.

— Что значит «не работают с цехами заказчика»?

— Чтобы создавать передовые технологии, нужно работать с заказчиком на стадии формирования его продукта. Предположим, машиностроительная компания, например Объединенная авиастроительная корпорация, ОАК, проектирует самолет МС-21. Чтобы при его изготовлении использовались передовые российские технологии, производители этих технологий сегодня должны сотрудничать с ОАК в разработке ее продукта и, соответственно, технологических решений, а затем — станков. Станок ведь не самоценен, это все-таки инструмент для реализации какой-то технологической задачи. А задача простая: ОАК нужен самолет с заданными технологическими и экономическими параметрами, чтобы он был конкурентоспособен на мировом рынке. Если мы хотим, чтобы это был российский самолет, то есть с высоким уровнем добавленной стоимости, корнями находящейся в России, то сегодня мы все должны этим заниматься. Иначе МС-21 будет не нужен на мировом рынке и никакого бизнеса не получится. И в Стерлитамаке мы видели и чувствовали это. Хотя мы поставляли станки НПО «Сатурн», с глобальной точки зрения мы, мягко выражаясь, неконкурентоспособны. Из всех лопаточных станков, поставленных в России на двигателестроительные предприятия за десять лет, российских наберется дай бог 50–70 штук, то есть пять-семь станков в год. А ведь их в России ежегодно закупают десятки и сотни. Лопатка — это пример востребованной серийной детали с понятной и просчитываемой экономикой производства, даже если брать только внутренний рынок.

— А каков объем спроса на внутреннем рынке в целом?

— В нулевые годы, если посмотреть на статистику, в России никогда не покупали металлообрабатывающего оборудования меньше чем на миллиард долларов в год. Даже в кризисные времена. Взять хотя бы федеральные целевые программы, касающиеся оборонно-промышленного комплекса (ОПК), — они всегда финансировались, и банки под них давали и дают кредиты. Но наши поставщики, все вместе взятые, включая ручное оборудование, занимают всего десять процентов этого рынка. Неужели не понятно, что эту долю нужно и можно увеличивать? Если бы не было такой возможности, то у нас не получилось бы взрывного роста продаж в Стерлитамаке.