Эксперт, 2014 № 06 - [14]

С запахами тоже интересная история. «Чем сложнее название, тем лучше берут. И лучше, если название вообще не будет связано с запахом. Все хотят, к примеру, какой-нибудь “Эгоист”, видимо из-за каких-то нереализованных желаний. При этом простые ароматы — земляника, яблоко, хвоя — никому не нужны. Берут ваниль, персик, кофе. Цветочные какие-то могут продаваться. Очень сладкие тоже не берут», — перечисляет Владимир. И постоянно нужно выводить на рынок что-то новое и новое — формы, запахи.

Сбыт

Сама Aurami на розничную торговлю не разменивается, но полностью обеспечивает сбытовиков рекламными буклетами, сервисом, отслеживает пожелания покупателей и реагирует на них. Оптом товар уходит к региональным российским дистрибуторам, к закупщикам из Казахстана, Украины, Белоруссии и даже Кореи. В начале 2009 года крупных покупателей было примерно полсотни — клиенты менеджеров с предыдущего места работы, а сейчас их около двухсот. Динамика роста клиентской базы — около 20% в год. Продукцию Aurami выкладывают на АЗС, в крупных супермаркетах, размещают на витринах интернет-магазинов.

В планах Дмитрия и Владимира — выход в дальнее зарубежье. Например, в США и Европу.

Калькулятор

Первый год стартаперы работали вдвоем и для выполнения разовых заказов привлекали фрилансеров. Сейчас в штате компании 15 человек, в основном это дизайнеры и менеджеры по продажам. Большая часть зарплаты последних формируется из процента с продаж. Основные траты — это, конечно, ФОТ, производственные издержки, таможенные пошлины, расходы на доставку и аренду офиса. Около 15% расходов — рекламный бюджет: тематические выставки, продвижение в интернете.

Оптовая цена примерно вдвое ниже розничной. Маржа варьирует от 20 до 50% и зависит от цены продукта. «По некоторым позициям мы можем заложить маржу и в 10%, если знаем, что возьмем количеством», — объясняет Дмитрий. Месячный оборот Aurami порядка 6 млн рублей. Компания получает их за счет продажи не только своей продукции, но и контрактной, производимой китайской Carori. Вложив в бизнес около 300 тыс. рублей и получив кредит от поставщиков на 1 млн рублей, зарабатывать компания начала только через год.

Резюме

Примечательно, что при не самом сложном пути от бизнес-идеи до собственного бренда на полках и относительно невысокой цене входа в этот сегмент рынка мелкие игроки, которые пытаются играть в России на этом поле, преимущественно спекулянты. Они не особо затрудняют себя проработкой дизайна или подбором запахов. И занимаются в основном копированием уже проверенных продуктов.

Море волнуется

Три крупнейшие компании-судовладельца объединились, чтобы перекроить рынки, обслуживающие глобальные цепочки поставок. Кому стоит опасаться последствий очередного раунда укрупнения на рынке морских перевозок?

section class="box-today"

Сюжеты

Слияния и поглощения:

Ozon заводят в «Систему»

Калий в общую корзину

/section section class="tags"

Теги

Слияния и поглощения

Транспорт и логистика

Долгосрочные прогнозы

Конкуренция и монополии

/section

Датская Maersk Lines, крупнейшая в мире компания в сфере морских контейнерных перевозок, заключила союз с двумя крупнейшими своими конкурентами — Mediterranean Shipping Company (Швейцария) и CMA CGM (Франция). Альянс под названием Р3 Network начнет работать уже в марте 2014 года — через независимый операционный центр совместного движения судов, при этом стороны полностью сохраняют за собой независимый маркетинг и функции обслуживания клиентов.

Создание альянса P3 — начало нового витка консолидации рынка (см. схему). Дело не только в том, что в своей борьбе с конкурентами члены P3 делают ставку на корабли класса Post-Panamax и крупнее и это даст участникам значительное преимущество над менее крупными конкурентами в стоимости перевозки единицы груза. Тоннажность судов в любом случае растет: с 2000-го по 2013 год грузоподъемность новых судов в мире выросла более чем вдвое, с 6–8 тыс. TEU (класс Post-Panamax Plus) до 18 тыс. TEU (класс Triple E), и продолжит расти. Главное — P3 предлагает новую схему организации дальних морских перевозок.

Новый этап

Мaersk — давний лидер рынка не только по объемам, но и в том, что касается формирования стратегии развития рынка. C октября 2011 года датчане делают ставку на ритмичность рейсов и соответствие расписанию по принципу «точно вовремя» (услуга Daily Maersk), и это обеспечило им существенное преимущество, поскольку облегчило организацию ритмичной дистрибуции грузов на суше. Другие компании и альянсы стали копировать этот прием и сумели снизить цены перевозки (G6, CKYH + Evergreen). И вот теперь очередная новация: Р3 планирует добиться преимущества над конкурентами как раз за счет отлично налаженной логистики на суше.

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

Участвуя в логистическом управлении дистрибуцией грузов на суше, P3 как игрок типа «море — суша» имеет конкурентное преимущество перед отдельными перевозчиками и другими альянсами — игроками типа «море — море». С целью уменьшения времени простоя и топливных затрат суда будут делать остановки только в ограниченном количестве пунктов. Таким образом, альянс намерен реорганизовать перевозочный процесс на основных морских путях (в том числе Азия — Западная Европа) в форме системы «коллектора», опирающегося на избранные порты-хабы (см. карту).