Эксперт, 2013 № 40 - [19]

Принципиальных изменений в прибор, по словам разработчиков, больше вносить не будут. Возможно (если выяснится, что точнее измерять испорченность сала получается в расплавленном состоянии), придется добавить в устройство нагревательный элемент. Работающий прототип, который можно поставлять на мясоперерабатывающие предприятия, будет готов к концу этого года. Плюс сертификация и патентование, на которые, по словам изобретателей, потребуется около полугода.

Калькулятор

«Прототип реально собрать за 100–200 тысяч рублей — это будет некий “первичный” прибор. Нужно также написать программу, которая будет переводить язык машинной графики в простой ответ, понятный неспециалисту. Это значит, что нужно оплатить труд программиста. Наш труд до сборки прототипа не оплачивается», — делится раскладкой расходов Василий Петренко.

На всякий случай увеличим ожидаемую разработчиками стоимость изготовления прототипа и программирования вдвое. Значит, вложив в проект около 500 тыс. рублей, можно будет начать продажу прибора первым покупателям. Главное, что устройство уже ждут: по словам Петренко, только в Новосибирской области около десятка мясоперерабатывающих производств подтвердили заказ на прибор, которого еще даже не видели.

В России число потенциальных потребителей этого прибора оценивается в диапазоне от 500 до 1000, ведь конкурентов у него нет. В качестве потенциального рынка рассматривается также Южная Америка — там при развитом свиноводстве имеются проблемы с быстрым анализом качества сырья. Это еще 2–3 тыс. предприятий.

Прибор предполагается выводить на рынок по цене около 300 тыс. рублей за штуку. Каждому комбинату нужно в среднем три прибора, которые они готовы закупать раз в один-два года. Значит, только в Новосибирской области в год на приборе можно заработать около 5 млн рублей, при том что затраты на его обслуживание и сервис ожидаются минимальные. «В этом приборе просто нечему ломаться, мы делаем его “дуракоустойчивым”. Могут перегореть светодиоды, но это еще нужно постараться. Мы проектируем его так, чтобы он вообще не требовал обслуживания. А поскольку результат будет выводиться в простом виде “да — нет”, то и предварительного обучения работе с прибором тоже не требуется», — объясняет Василий Петренко.

Фото: Олег Слепян

Перспективы

Будущее прибора в целом понятно — в отрасли он еще до своего появления на свет сверхвостребован. А вот будущее команды изобретателей пока туманно. Случайно собранные под конкретный проект, они пока не договорились о собственных перспективах. Вариантов, впрочем, всего два. Либо создается компания, которая активно продает этот прибор по всему миру — либо разработчики так и остаются чем-то вроде конструкторского бюро, решающего прикладные проблемы различных заказчиков.

В любом случае «точка невозврата» уже пройдена. «Мне всегда казалось: патент, сертификат — боже мой, это так страшно. А стать изобретателем — так сложно, там столько бумаг. Да, бумаг хватает, но справиться можно», — заключает Петренко.

: Александр КокшаровБизнес-модель

Александр Кокшаров

Бизнес-модель Ryanair, самой успешной малобюджетной авиакомпании Европы, начала давать сбои. Чтобы увеличить поток пассажиров, авиакомпания планирует сменить имидж на более дружелюбный

Фото: ЕРА

Президент Ryanair МайклО’Лири решил сменить имидж компании. Выступая перед акционерами во время ежегодной встречи в Дублине, он заявил: «Мы должны постараться ликвидировать то, что раздражает пассажиров». Такая реакция стала ответом на критику со стороны ряда акционеров по поводу низкого качества работы с клиентами. Характерно, что заявление совпало по времени с публикацией рейтинга ста крупнейших британских брендов в лондонском журнале Which?. Ryanair заняла в нем последнее место.

Заявление О’Лири — это разворот на сто восемьдесят градусов. До сих пор президент Ryanair предпочитал реагировать на имиджевые проблемы пространными тирадами в адрес «тупых пассажиров», не читающих мелкий шрифт в условиях продажи билетов, и даже подвергал критике людей с избыточным весом (с которых какое-то время даже хотел взимать дополнительный сбор). О’Лири утверждал, что низкие тарифы и пунктуальность полетов — единственное, что действительно нужно пассажирам.

На протяжении долгого времени такой аргумент главы Ryanair работал: авиакомпания быстро росла и стала крупнейшим внутриевропейским перевозчиком. Она увеличивала свой пассажиропоток не только за счет конкуренции с традиционными авиакомпаниями, но и путем привлечения очень низкими тарифами тех пассажиров, которые раньше предпочитали наземный транспорт. Ryanair оставалась прибыльной в разгар кризиса, более того, долгое время она была самой прибыльной авиакомпанией в Европе. Весной 2013 года Ryanair заключила новый контракт с Boeing на поставку 175 новых самолетов в ближайшие пять лет. Как утверждал весной O’Лири, это позволило бы Ryanair увеличить пассажиропоток до 120 млн человек в год к 2020 году.

И вдруг такой неожиданный разворот, причина которого — резкое, на четверть, падение акций авиакомпании с июля по сентябрь. В начале сентября Ryanair объявила о пересмотре прогнозируемой на 2013 год прибыли: она составит около 770 млн долларов, а не свыше 815 млн, как предполагалось. Темпы роста пассажиропотока, до кризиса превышавшие 20% в год, в прошлом году упали до 4,6%. Заявление O’Лири было спровоцировано резким замедлением роста продаж на осенние месяцы 2013 года, прежняя бизнес-модель начала выдыхаться.