Экономист под прикрытием - [14]

Стратегия «индивидуального ценообразования» трудна в исполнении — отчасти потому, что требует большого количества информации, а отчасти из-за сильного общественного неприятия. Но несмотря на сложности, она настолько прибыльна, что компании постоянно ищут новые пути её реализации. Стратегия «группового ценообразования» — скидки студентам или местным жителям — менее эффективна, но её легче реализовать на практике. К тому же общество обычно её благосклонно принимает и даже приветствует. И оба варианта приносят больше прибыли, чем если обращаться со всеми покупателями как с однородной массой.

Третий способ: индюшки голосуют за Рождество

Самый умный и наиболее распространённый способ сделать так, чтоб индюшки сами проголосовали за Рождество — применить стратегию «явки с повинной». Именно её используют Costa и Starucks, когда убеждают некоторых покупателей «сознаться» в нечувствительности к цене. Чтобы покупатели себя выдали, нужно иметь в продаже несколько товаров, хотя бы чуть-чуть отличающихся друг от друга. Поэтому компании предлагают свою продукцию в различных количествах (большой капучино вместо маленького или три по цене двух), с различными свойствами (со взбитыми сливками или белым шоколадом или со «справедливыми» ингредиентами) или даже в различных местах, поскольку сэндвич в станционном киоске — это не тот же самый товар, что физически идентичный ему сэндвич в гипермаркете за городской чертой.

Резонно поинтересоваться: насколько распространена подобная тактика? Ведь если товары отличаются, откуда нам знать, это фирма проворачивает трюк с ценой или всего лишь перекладывает на нас дополнительные издержки? Может, и правда «справедливый» кофе в капучино стоит 10 пенсов? Может, банки со взбитыми сливками дорого хранить в холодильнике и неудобно вычищать, а персонал ненавидит возиться с ними? Может, большую чашку кофе пьют дольше, и потому плата берётся не за кофе, а за занимаемый столик? И если так, то высокая цена — это не попытка заставить меня выдать себя, просто Costa возмещает свои затраты? Но, полагаю, можно без особой опаски утверждать, что компании рады любой возможности выжать максимум из своей власти дефицита и что ценовое таргетирование — самый распространённый способ сделать это. Если нечто выглядит как ценовое таргетирование — видимо, это оно и есть.

Хотя доказать использование этой стратегии нелегко, существует масса косвенных улик, если вы знаете, где искать. К примеру, разница в цене между большим и маленьким капучино всегда одинакова, пьёте ли вы его в кафе или берёте навынос. (За исключением моей любимой кофейни Monmouth в лондонском районе Ковент-Гарден. У них мало места, и они возьмут с вас дороже за большой капучино, если вы будете пить внутри. Однако они просят меньше, если вы берёте навынос, и в этом случае капучино будет только одного объёма. Я решил, что они слишком добросердечные люди, чтобы стремиться к прибыли.) Но если эта разница отражает стоимость места в кофейне, то так быть не должно. Так что есть серьёзные основания подозревать, что кофейни взяли на вооружение стратегию «самотаргетирования», взимая высокую плату именно с тех покупателей, которые демонстрируют готовность её заплатить.

Кофейни не одни такие

Супермаркеты превратили ценообразование в искусство, придумав великое множество приёмов. Над главным вестибюлем лондонской станции «Ливерпуль-стрит» расположен магазин Simply Food фирмы Marks and Spencer, снабжающий провиантом занятых пассажиров по пути в Лондон и обратно. Мы теперь знаем всё о дефицитной ценности железнодорожных станций, поэтому нас не должно удивлять, что этот магазин недёшев, даже в сравнении с другим магазином Marks and Spencer в каких-нибудь полутора тысячах футов отсюда, на улице Мургейт.

Какой путь вы готовы проделать, чтобы сэкономить 30 пенсов?

Примерно 1500 фунтов (500 м) — это всё, что разделяет Marks and Spencer с заметно отличающимися ценами. Но для большинства горожан прогулка того не стоит.

Я выбрал наугад пять товаров в магазинах на Ливерпуль-стрит и сумел обнаружить четыре из них в магазине на Мургейт. Каждый там был примерно на 15% дешевле. Большие салаты стоили £3,5 и £3 ($6,6о и $5,65), сэндвичи — £2,20 и £1,90 ($4,15 и $3,55) соответственно. Но даже когда эта разница выходит на поверхность, немногие работающие в городе отправятся за несколько кварталов ради экономии в тридцать пенсов (примерно полдоллара). Вот вам пример смелого и эффективного ценового таргетирования.

***

Другие супермаркеты ведут более осмотрительную ценовую политику. В очередной раз работая под прикрытием, я сравнил между собой два магазина Sainsbury: маленький супермаркет на Тоттенхэм-Корт-роуд в центре лондонского Вест-Энда и крупный магазин в Далстоне, одном из не столь преуспевающих районов Восточного Лондона. Найти одинаковые товары, продающиеся по разным ценам, оказалось сложнее. Значит ли это, что Sainsbury не занимается ценовым таргетированием так же активно, как Marks & Spencer? Вовсе нет. Но у них более элегантный подход.

Я обследовал Sainsbury по тому же принципу, что и Marks & Spencer: нужно было зайти в магазин и посмотреть, на что упадёт взгляд. Как вы, вероятно, знаете, то, что привлекает наше внимание, пока мы идём по магазину, оказалось там не случайно. Это результат тщательного планирования с целью выложить на вашем пути привлекательные, но прибыльные товары. Что считать привлекательным, зависит от того, кто покупатель. На Тоттенхэм-Корт-роуд все товары на виду были весьма дороги: апельсиновый сок Tropicana по £1,95 ($3,66) за литр, коктейль Tropicana из сока и йогурта по £1,99 ($3,50) за 100 мл, минеральная вода Vittel по 8о пенсов ($1,50) за 750 мл и так далее. Не то чтобы эти напитки на Тоттенхэм-Корт-роуд были намного дороже, чем в Далстоне (кроме Vittel), но в Далстоне их дешёвые заменители попадались на глаза значительно быстрее.