Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - [4]
В книге есть термины, которые я употребляю намеренно. Вы, возможно, уже обратили внимание, что я старательно применяю термин «линейный менеджер», хотя здесь вполне подошло бы и просто слово «менеджер». Я пользуюсь этим термином по двум причинам. Во-первых, и это будет показано ниже, роль линейного менеджера состоит из трех компонентов: руководство, управление и коучинг. Назвать человека, выполняющего эту роль, просто менеджером, значило бы уменьшить его роль, отвлечь внимание от того, что она в себя включает. Во-вторых, я хочу, чтобы этот термин охватывал в организации всех, у кого есть прямые подчиненные, т. е. тех, в чьи обязанности входит руководство, управление и коучинг других сотрудников, начиная с директоров и заканчивая супервайзерами. Если использовать термин «менеджер», может сложиться впечатление, что только некоторые представители среднего управленческого звена нуждаются в коуче.
В той части, где дается общая характеристика коучинга, я иногда прибегаю к термину «игрок», имея в виду реципиента коучинга. Более распространенное слово — «тренируемый», но оно слишком громоздкое и, кроме того, отводит игроку пассивную, вторичную роль, представляя его как объект коучинга. Слово «игрок» дает реципиенту определенный приоритет и признает тот факт, что именно ему предстоит действовать и воплощать все то, что прояснялось в процессе коучинга. И наконец, последняя причина: мне нравится мысль о том, что люди могут подходить к работе с позитивным и творческим настроем, а в некоторых случаях даже с оттенком игривости.
Вы, должно быть, также заметите, что я упоминаю выражение Внутренняя Игра — термин, используемый Тимом Гэллуэем для описания своих книг и своего интеллектуального капитала. Когда я обращаюсь к его книге — например, упоминаю его модель или определение, я всегда пишу их с заглавной буквы, подчеркивая его авторство. Когда же потом я описываю, как внутренняя игра работает в коучинге, это уже полностью мое понимание и толкование. Мне бы не хотелось, чтобы те, кто прочитает эти разделы книги, считали, что теперь они поняли Внутреннюю Игру так, как понимает ее Гэллуэй, либо думали, что это официальная версия внутренней игры в коучинге.
Надеюсь, вы получите удовольствие от книги и сможете легко воплотить ее идеи в жизнь.
Глава 1 ОДИН РАЗГОВОР
— Генри! Как у тебя дела?
— Сам не знаю!
— Что ты хочешь этим сказать?
— Видишь ли, я живу на автопилоте. Спал за неделю от силы часов семнадцать.
Надеюсь, читатель, вы поняли, что мы находимся около аппарата с водой на четвертом этаже офиса фирмы Brand plc.
— Ничего себе! Почему?
— Зачем тебе это знать?
— А ты попробуй рассказать.
— Сколько у тебя времени?
— Серьезно? Сейчас примерно полчаса, но, если нужно, у меня будет еще час времени к концу рабочего дня, после половины пятого.
— В общем, наверно, надо бы поговорить. Пойдем, вон там можно сесть.
— Отлично, только налью себе стакан воды… Ну, так что же случилось?
— Понимаешь, у меня такое ощущение, что я работаю на износ и совершенно впустую.
Возникает пауза. Мелани молчит, и Генри продолжает:
— Ты ведь знаешь, что я должен разработать предложение для государственного сектора?
— Конечно. Мы уже прежде над этим работали.
— С тех пор все осложнилось.
— Каким образом?
— Начать с того, что люди, с которыми я работаю, — просто кучка придурков. Ничего не делают из того, что я им говорю, а если и делают, то так безобразно, что приходится самому все переделывать. Так что команда у меня — хуже не придумаешь. Ребята из финансового отдела хоть и медлительные, как черепахи, но делают то, что надо.
— А еще что?
— Еще? А этого разве недостаточно?
— Ну, ты сказал: «Начать с того»…
— Нет, это, конечно, не все. Мы с самого начала наметили расходы и проверили свои расчеты на нескольких потенциальных клиентах. Но мы, разумеется, не могли предусмотреть, что правительство прекратит финансирование из центра и потребует, чтобы департаменты финансировали нас из собственного бюджета.
— А департаментам это все еще нужно?
— Больше, чем когда-либо, насколько мы можем судить. Они просто получили меньше денег.
— Что еще?
— Ну-у… Извини. Стресс. Главная трудность в том, что Стив, наш замечательный шеф, дышит нам в спину — мне в основном — и требует одного, а Джереми из маркетингового отдела — совсем другого, причем с не меньшей настойчивостью.
— А еще что?
Генри качает головой. Ничего.
— Тогда, насколько я поняла, существуют три проблемы: дееспособность команды, задействованной в проекте, изменение финансовой схемы и противоречивые потребности наших двух друзей — Стива и Джереми.
— Вот именно. Хотя, что касается третьего пункта, то тут проблема не только в их «потребностях», как ты выразилась, но и в том, что они на меня давят.
— Хорошо. Пусть будет четыре пункта, включая давление. О чем тебе интереснее всего поговорить в первую очередь?
— О том, как разобраться с этой сладкой парочкой.
— Со Стивом и Джереми? Ты уверен?
— В общем, да.
— Если помнишь, обратная связь с твоей командой в последнем «опросе 360 градусов»[2] наводит на мысль, что ты слишком их контролируешь и не хочешь никому передавать свои полномочия. Вот я и думаю, может быть, дело в этом?
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Всемирно известный американский хореограф Твайла Тарп делится своим опытом успешной коммуникации с людьми. На множестве примеров из разных сфер деятельности вы узнаете, как выстраивать отношения, налаживать работу в разных условиях и при разных типах сотрудничества с партнерами, друзьями, организациями, избегать проблем и извлекать пользу. Практическое руководство будет интересно всем, кто работает в команде. На русском языке публикуется впервые.
В настоящий, четвертый том входят малые работы К. Г. Юнга, разрабатывающие тему архетипа духа, каким он предстает в алхимии, фольклоре и искусстве и науке, а также в самосознании творца аналитической психологии. Основу книги составляют две работы из «малого алхимического цикла» — «Дух Меркурий» и «Парацельс как духовное явление», публикующиеся на русском языке впервые.
В сборник вошли избранные произведения К-Г. Юнга, основоположника аналитической психологии, посвященные анализу психологических основ восточных религий и философских систем и проблеме их контакта с европейской цивилизацией. Читатель узнает, как аналитическая психология относится к выдающимся личностям и сакральным текстам Востока — Индии, Тибета и Китая.
В очередной раз опоздав на встречу в новом кафе, вы шутите, что страдаете географическим кретинизмом? Связки ключей разложены по всем сумкам и курткам, но вы их все равно не можете найти, когда нужно? Постоянно забываете, когда день рождения у свекрови и годовщина вашей свадьбы? Не отчаивайтесь, это лечится! Кэролайн Уилльямс, журналист и редактор, взяла на себя непростую, но увлекательную задачу — разобраться в самых передовых методиках тренировки мозга и улучшения памяти, внимания и ориентации в пространстве.
Сетевых троллей принято противопоставлять обычным пользователям Интернета, страдающим от их нападок. Мы, мол, адекватные, вежливые и разумные, тогда как они – агрессивные, жестокие и ненавидящие всех – приходят в комментарии и все портят. На самом деле вовсе не троллей следует обвинять в том, что в Интернет порой страшно зайти. Тролли вовсе не отбросы общества, напротив – они прекрасно вписываются в современный медийный пейзаж. Они рождены и выкормлены миром мейнстрима – его нравами, его институтами, его идеалами и установками и выполняют в нем ряд важных функций.