Двадцать три грабли - [8]

В день выхода нового сотрудника на работу его обязательно нужно познакомить со всеми остальными сотрудниками в офисе.

Проверочный список:

1. Наличие ответственного за обучение нового сотрудника (это могут быть разные люди, если процесс обучения состоит из нескольких этапов).

2. Комплект обучающих материалов по каждой должности.

3. Комплект контрольных листов по каждой должности.

4. Наличие описанных стандартов приема на работу нового сотрудника (доступ к почте, корпоративному телефону, информационной базе, оформленный пропуск и т.д.).

5. Оборудованное рабочее место для нового сотрудника (это могут быть подготовленная рабочая форма одежды, компьютер, стол).

Грабля 4. Составляем системы мотивации

О построении систем мотивации написано много книг, и было бы также хорошо, если бы их много читали. Поэтому в этой главе мы расскажем о самом наболевшем, с чем пришлось столкнуться нам в бизнесе. Будем надеяться, что эта информация поможет вам компенсировать тот факт, что вы пока, может быть, не оценили все труды авторов, когда-либо затрагивавших вопросы мотивации персонала, но всячески к этому стремитесь.

Все сводится к тривиальной вещи: ты получаешь то, что поощряешь. Поэтому каждая система мотивации должна поощрять требуемое от людей поведение. А что для нас требуемое поведение? По сути, это такое поведение, которое приносит нужные нам результаты. В свою очередь, требуемые результаты – это те, которые можно измерить и которые находятся в зоне ответственности конкретного сотрудника.

Неправильная система мотивации, если обозначить общий известный принцип, не создает побуждения к действию или угрозы наказания для сотрудника. Например, не самой удачной системой мотивации точно является стабильный оклад. Всем уже понятно, что опасность «голого» оклада в том, что он не создает сотруднику ни побуждения, ни проблемы, и «голым» в итоге остается руководитель. Когда проблемы есть у компании, эти проблемы должны чувствовать на себе и сотрудники.

Еще большие потери может принести неаккуратно составленная, то есть не продуманная в деталях система мотивации.

И да, это с нами тоже случалось. В одной из наших компаний был сервисный отдел. Ребята в этом отделе обслуживали клиентов, и суть их работы заключалась в том, чтобы устранять возникающие сбои (ошибки программы, неполадки с компьютерной техникой). Клиенты платили фиксированную сумму денег вне зависимости от того, приезжал к ним специалист на вызов один раз в месяц или сто раз. Клиенту была важна бесперебойная работа установленного программного обеспечения и оборудования.

И вот яркий пример неправильной мотивации: тогда мы еще не умели формулировать конечный результат для должности такого сотрудника, поэтому, по его системе мотивации, чем больше заявок он удовлетворял, тем большую зарплату получал. Таким образом, мы сами поощряли сотрудников, чтобы заявок от клиентов было много. Однако клиенты вовсе не хотели видеть нашего специалиста постоянно на своем рабочем месте, и это подтвердилось проведенными опросами. Клиенты хотели платить деньги за то, чтобы у них все работало, даже если они вообще не будут видеть сотрудника обслуживающей компании.

А мы поощряли наших специалистов за большое количество заявок, выплачивая им за это бонус. Да, каждый месяц количество заявок росло, но это никак положительно не влияло на удовлетворенность клиентов качеством нашего обслуживания.

Неправильная система мотивации привела к диссонансу: клиентам не нужно было большое количество заявок, компании тем более не нужно большое количество заявок, а вот специалистам было выгодно самим создавать большое количество обращений от клиентов.

В итоге, когда специалист приезжал к клиенту и видел, что существует какая-то проблема, которую можно устранить, он предпочитал решить ее быстрым способом, добившись кратковременного результата, но не заботился о том, как это будет работать дальше.

После того как мы полностью пересмотрели систему мотивации этого сервисного отдела, сотрудники стали получать полную сумму бонуса только тогда, когда заявок было мало, и клиент был доволен. У нас получилось повысить удовлетворенность клиентов и сократить свои расходы за счет того, что заявок стало мало, и мы уменьшили штат сотрудников в отделе.

Система мотивации должна опираться на те показатели, за которые человек отвечает. Высокие значения этих показателей нам нужно поощрять, а за низкие, соответственно, наказывать. В нашей книге мы уже несколько раз подчеркивали, что невыполнение требуемых показателей должно создавать проблему не только руководителю, но и его сотрудникам. И отличный способ распределить проблемы руководителя между сотрудниками – это как раз система мотивации. Если нас не устраивают достигнутые показатели, то система мотивации позволяет создать сотруднику проблему – забрать у него деньги.

Есть универсальная система мотивации, которая нам нравится, причем рецепт ее создания прост: нам нужно определить зону ответственности данного сотрудника и понять, в чем состоит результат его деятельности, за который мы платим. Затем мы выводим показатель, которым мы будем мерить результативность сотрудника.