Двадцать три грабли - [11]

Как вовремя распознать, что пришла пора кого-то уволить? Попробуем в этом разобраться. Есть несколько ситуаций, когда в голову собственника начинает закрадываться мысль об увольнении сотрудника в его подчинении.

Первая ситуация, когда у человека не получается выйти на требуемый уровень в течение, например, первых трех месяцев работы. Тогда еще можно скорректировать его действия, обучить, дать время на адаптацию, и желательно уложиться в рамки испытательного срока.

Вторая ситуация, когда сотрудник показывал хорошие показатели, а потом вдруг случился провал. Здесь нельзя спешить, потому что в причинах провала нужно тщательно разобраться, выяснить, что поменялось в работе этого человека, и есть шанс, что причину можно легко вылечить.

Третья ситуация – самая безнадежная: когда результаты сотрудника хронически плохие. Вот тогда нужно расставаться немедленно, потому что ничего другого вы не придумаете.

Хроническим неудачам, как правило, предшествуют несколько признаков того, что человек близок к увольнению. Перечислим эти признаки.

Низкие результаты на протяжении 3 – 6 месяцев для руководящей должности, 1 – 3 месяцев для линейного сотрудника после прохождения первичного обучения и адаптации.

Вы обнаруживаете, что решаете проблемы в этой области вместо ответственного за нее сотрудника. От безысходности вы часто берете инициативу в свои руки и решаете задачу самостоятельно. Вроде бы таким образом вы хотите помочь, но на самом деле вы лишаете человека ответственности, забирая ее себе.

Человек сам говорит о том, что ему некомфортно находиться в этой должности, и он несчастлив, работая на ней.

Когда встречается один из этих признаков, человека нужно увольнять, причем как можно быстрее. И каждый день, пока вы тянете с принятием решения, вы теряете деньги. Из-за неправильной стратегии увольнения, из-за отсутствия четко сформулированных корпоративных правил предприниматель может за свою бизнес-карьеру потерять миллионы долларов и выше.

Среди владельцев бизнеса всегда много воодушевленных перфекционистов, людей, которые склонны всегда брать ответственность на себя. Поэтому очень часто, когда мы неудовлетворены результатом своих подчиненных, мы чувствуем свою вину за это, мы пытаемся понять, где мы недоработали, и исправить это, давая человеку шанс за шансом. Но вы не сможете волшебным образом оживить нерезультативных людей подобно Щелкунчику. И такие люди будут просто тратить ваше драгоценное время.

Да, вы можете где-то ошибаться. Но если вы назначили человека на определенную должность, назначили ответственным за его область деятельности, то задача сотрудника состоит в том, чтобы добиваться результата всеми возможными способами. А ваша задача – подсказывать, помогать, делиться опытом, но ни в коем случае не решать за него проблемы.

Все люди, в той или иной степени, эмоциональны, и мы можем во время работы сближаться с сотрудниками, испытывать к ним симпатию, особенно если видим, что человек старается. Тяжело увольнять хладнокровно и беспристрастно. Поэтому идеально было бы создать в компании такую систему, когда неэффективный сотрудник увольняет себя сам. Каким образом это можно осуществить?

Например, мы определяем для сотрудника на ближайшие три месяца минимальную результативность. Нам нужно обозначить тот допустимый порог, ниже которого стоит только автоматическое увольнение. Соответственно, вы с человеком заключаете соглашение, и он сам понимает, к чему приведет недостижение результата. И дальше вам нужно следовать установленным правилам. Должны быть очень веские причины, если при неудовлетворительных показателях вы принимаете решение оставить этого человека. Решение отменить автоматическое увольнение должно быть для вас обдуманным и осознанным. Будьте честными с собой, понимая, почему вы это делаете.

В культуре увольнения всегда больше честного, чем в ее отсутствии. Заранее обсуждая с человеком те условия, при которых он будет вынужден покинуть вашу команду, вы уравновешиваете ваши ожидания.

Для линейных должностей так же, как и для руководящих, должны существовать четкие правила увольнения. Например, через три месяца сотрудник должен достичь определенных показателей в денежном выражении. Тогда он будет стремиться к этому уровню и не сможет сказать, что не понимает, почему вы хотите его уволить.

Еще один эффективный метод в стратегии по увольнению – попросить сотрудника, результаты которого выглядят хуже газона на российских футбольных полях в феврале, составить план конкретных действий для исправления ситуации. У каждого действия должен быть зафиксирован срок исполнения, и согласно этим срокам вы с сотрудником проверяете выполнение плана. Если результаты сотрудника исправляются, значит, мы на верном пути, а если человек не может выполнить даже тот план, который сам составил, то и мы ему помочь бессильны.

Если вы чувствуете, что вам зачастую не хватает твердости духа для увольнения человека, то есть способ, который называется «сжечь мосты». Вы объявляете сотруднику и другим людям, что этот квартал становится для него испытательным. Если не получится добиться результата в срок, увольнение неминуемо. Отыграть свое решение назад при таком публичном объявлении будет достаточно трудно.