Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства - [6]

Первым его аргументом было то, что он многого добился в жизни и имеет право жить полной жизнью и поступать так, как ему хочется. Но есть и другая причина, которая кажется мне просто гениальной. Уезжая, он хочет показать сотрудникам, что модель первооткрывателя-одиночки, большого босса в большом кабинете на вершине пирамиды – неправильная модель. Он стремится всех убедить, что он не такая уж незаменимая часть компании, как все считают. Он хочет заставить людей поверить в свой собственный потенциал. Он хочет, чтобы они справлялись с повседневными задачами без его участия, доказывали себе и организации, что способны блестяще выполнять свою работу. И это действует. Очень хорошо действует.

Он совершил несколько удивительных путешествий. Расскажите нам о некоторых из них.

Он повторил путь Марко Поло, совершил переход через Гималаи, побывал на Северном полюсе. Он делает все то, что многие из нас хотели бы, но у нас не хватает денег, времени или просто-напросто храбрости. Мне кажется, главный его посыл для компании такой: «Вы прекрасно справитесь и без меня».

Еще одним примером того, как стремление к обогащению любой ценой может влиять на принятие решений, является нефтяная компания «АРКО». Когда наступил нефтяной кризис, «АРКО», будучи к тому времени достаточно передовой компанией, поменяла курс в сторону авторитарной модели управления. Расскажите об этом.

Управленческая модель в компании «АРКО» была в свое время очень демократична, и благодаря ей корпорация достигла больших успехов. Но когда по компании ударил нефтяной кризис 70-х, на руководящие посты пришли «плохие парни». Их главным лозунгом было – избавиться от этого «сентиментального бреда»; отбросить все представления о том, что прогресс достигается благодаря усилиям живых людей, работающих на предприятии.

Они хотели от всего этого избавиться и были непреклонны в данном вопросе. Быть непреклонным для них означало делать все что угодно, если есть возможность заявить, что это для блага компании. И, к сожалению, они этим пользовались слишком часто.

Таким образом на начальном этапе они смогли сильно повысить доходы компании. А через несколько лет снова оказались в том же самом тупике. При этом они испортили свою репутацию и потеряли доверие сотрудников. А сейчас они скатились далеко вниз от своих собственных прежних показателей, по крайней мере, на фоне других нефтяных компаний. Сейчас у них нет даже видимости того превосходства, которое было раньше, когда они являлись перспективной компанией с новым принципом управления.

Я знаю, что вы также брали интервью у спортивных тренеров. Расскажите об этом.

Да, в свое время я сильно интересовался не только космическими программами и своим участием в них, но и миром большого спорта. Я хотел взглянуть на лидеров высочайшего спортивного уровня. Поэтому для интервью я выбрал троих самых успешных профессиональных тренеров из трех крупнейших видов спорта: Тони Ларусса, бейсбольного тренера (он тренировал такие команды, как «Окленд Эйс» и «Сент-Луис Кардиналс»), Билла Уолша, тренера по американскому футболу (работал с командой «Сан-Франциско 49-е») и баскетбольного тренера Пэта Райли (тренировал команды «Лос-Анджелес Лейкерс», «Нью-Йорк Никс» и «Майами Хит»).

Что интересно, все трое были знакомы с моей книгой «Рекордные исполнители», особенно с разделом, где я писал о психологической подготовке спортсменов. Они знали главные принципы моей книги, поэтому были уже предрасположены к тому, чтобы так же, как и я, говорить о человеческой силе и потенциале – не только в физическом смысле, но и в психоэмоциональном.

Все трое меня многому научили. Они знали лучше, чем кто бы то ни был, что значит работать в команде; как необходимо себя вести, когда за каждым твоим шагом с замиранием сердца наблюдают миллионы болельщиков. Мои собеседники как никто понимали значение человеческих стараний при достижении цели. Я бы не сказал, что они всегда справлялись, работая лицом к лицу с каждым игроком, но иногда у них это очень хорошо получалось. Они по-настоящему понимали, как именно функционирует организм, называемый командой. У них были всякие отношения с отдельными игроками, хорошие и плохие. Возможно, самые теплые отношения с каждым игроком были у Пэта Райли. Но все трое ощущали свою команду как живой организм, и я действительно многому у них научился.

Считается, что Билл Уолш был хладнокровным и жестким тренером. Если он считал, что игрок его команды не стремится развиваться, совершенствоваться дальше, то просто выгонял его из команды. И все.

Это немного другая ситуация, чем в бизнесе. Ведь в спортивной команде всегда ставятся более краткосрочные цели. Спортивные результаты видны каждую неделю, и тренеры никогда не строят планов дольше, чем на год. Это совсем не то же самое, что корпоративные или государственные организации. Уолш прекрасно видел, когда определенный элемент этой экосистемы (то есть футбольной команды) был не способен развиваться дальше. И он замечал это раньше, чем многие другие. Нет сомнений, что, когда он увольнял игроков, так и должно было быть в профессиональном спорте.