Dream Team. Как создать команду мечты - [42]

Ну разве это не похоже на историю жизни каждого из нас? Мы даже не пытаемся выйти за примитивные рамки, часто даже не зная, почему! Просто так заведено! Так было раньше, и поэтому я тоже буду это повторять!

_{На начало 2006 года структура отдела продаж стала вот такой:}

Настройка системы

Обзор стратегии 2005 года по развитию дистрибьюторской модели показал, что очень многое из запланированного сработало, и сработало очень хорошо.

• Выбранные четыре стратегии выглядели так:

• Продолжение сокращения дистрибьюторов.

• Закрепление всех территорий за дистрибьюторами.

• Сильные выделенные отделы.

• Увеличение прибыльности дистрибьюторов.

Первая стратегия – сокращение дистрибьюторов, фокусировка на «сильных» – давала результаты. Вот конкретные цифры для иллюстрации:

Рост регионов был довольно стремительным. Москва же, наоборот, сокращала свой удельный вес, что свидетельствовало о плавном распределении объема из Москвы в регионы.

Увеличение охвата тоже производило впечатление, и доля продаж через выделенные отделы также неуклонно росла.

Прибыльность дистрибьютора тоже существенно выросла из-за внедрения повсеместно ценовой модели и уменьшения демпинга.

Дела шли полным ходом, и ветер дул нам в паруса, но, неукоснительно держа «руку на пульсе», мы с ребятами все равно ощущали, что есть еще какие-то тонкие механизмы, нуждавшиеся в донастройке. Все еще не вполне точное планирование, например. Реформы, которые мы планировали, не всегда согласовывались с реальной ситуацией. Иногда желание перемен оказывалось мощнее, чем возможности для необходимых подготовительных работ. Наем огромного числа новых сотрудников (более 400 человек в выделенные отделы) не всегда и не всюду проходил качественно. Где-то физически не успевали всех просмотреть на профсоответствие, где-то важнее было «закрыть дыры», а уж потом как следует разобраться. Систему найма нельзя было пускать на самотек, в стиле «тяп-ляп» – армия персонала дистрибьюторов уже приобрела внушительные размеры и не планировала останавливать свой рост. Некоторые дистрибьюторы не соглашались с нашими планами.

Каждый дистрибьютор получил территории в управление, но физически не был готов начать там работать – по разным причинам. Иногда это шло вразрез с планами самого дистрибьютора или с другими производителями в его прайс-листе (к примеру, мы просили покрыть север области, а у него все контракты на юге – это вызывало нежелание и зачастую физическую невозможность работы). Некоторые дистрибьюторы недооценили наши намерения и не были готовы логистически и финансово, так как рост многих из них в 2005 году составил более 50 %.

И последний, но не менее важный пункт – мы не полностью подхватили объем от «закрытых» нами же дистрибьюторов. Не весь объем удалось переключить на себя и не все территории получилось так же успешно охватывать, как это делали предыдущие дистрибьюторы.

Некоторые регионы мы решили пересмотреть, так как сокращение там дистрибьюторов не привело к ожидаемым результатам. Это было скорее исключением, но тоже важным для планирования бизнеса на следующий год. Этим, мне кажется, мы показывали, что достаточно гибкие, у нас нет нужды идти на принцип и любой ценой гнуть свою линию. Не всегда нам нужно сокращать дистрибьюторов, иногда и увеличивать на определенной территории.

Тем не менее мы были уверены, что стратегия, которую выбрали, была правильной, и вот что мы делали в 2006 году.

Главная мысль – никаких больших перемен (тонкая отладка системы).

• Продолжать увеличивать прямой охват. Пересмотреть некоторые территории и некоторых дистрибьюторов.

• Составить с дистрибьюторами совместные планы. Убедиться, что наши планы совпадают и мы разрабатываем единый подход в том, как увеличивать продажи на существующих территориях и новых (если таковые добавляются). Здесь мы сделали существенный рывок, проделав огромную работу с каждым дистрибьютором по оценке существующего положения его дел и составлению совместных бизнес-планов.

• Продолжать фокусироваться на усилении выделенных отделов. Запуск системы тренингов в выделенных отделах и перенос системы оценки персонала, используемой в «Блондкопф», на дистрибьюторов.

Центр управления полетами: КПК-2

Вторым этапом проекта «КПК» было внедрение центрального сервера, который позволял консолидировать данные от всех дистрибьюторов и видеть полную картину по продажам, кому, сколько и какого товара было продано. Немногие компании могут этим похвастаться, а мы замахнулись именно на это. Обычно головному офису известно, сколько кому продано из дистрибьюторов, а вот сколько продали дистрибьюторы – этой информацией, тем более в оперативном режиме, никто не обладал. Центральный сервер был призван решить этот вопрос. Началась работа в конце 2006 года, а к концу 2007-го проект должен быть закончен.

Возможности

• Единый формат данных.

• Эффективное управление всей дистрибьюторской системой.

• Контроль за продажами и дистрибуцией.

• Двухсторонняя связь.

• Эффективное планирование для производства и маркетинговых инициатив.

Продолжение тренингов. Третий курс. Рождение Dream Team

Третий курс был прорывом. Третий курс был откровением. Третий курс был провокацией. Третий курс был самым главным событием и апогеем всего, что происходило. Ничто не предвещало бури, мы все пришли на курс с полным ощущением того, что мы уже практически все знаем. Но, как выяснилось позже, третий курс был самым честным, и, что самое интересное, он проходил практически без тренера. Мы сами его вели, Володя лишь убеждался, что мы идем туда, куда должны были двигаться, иногда давал некоторые рекомендации и направлял общий вектор движения. Сложно описать словами то, что было, но несколько простых проделанных упражнений расставили всех нас на свои места и дали возможность честно и откровенно посмотреть на себя глазами наших коллег. Обратная связь, вклад в команду или потребитель в команде – вот, пожалуй, главные категории третьего курса.