Dream Team. Как создать команду мечты - [17]
Эволюция отдела продаж
Я прекрасно понимал, что невозможно одним ударом перестроить весь отдел, и начал с самого простого – нашел способ сделать полевую организацию ответственной за продажи дистрибьюторов на местах – «внешних» продажах. («Внутренние» продажи – продажи дистрибьютору, за них отвечает КАМ; «внешние» продажи – дальнейшие продажи дистрибьютора магазинам и прочим заказчикам, за них отвечает РСМ.) Преобразования в отделе продаж выглядели следующим образом:
Отдел продаж – основная роль и задачи
Фокусдо:
• Проверка дистрибуции.
• Поиск новых заказчиков.
• Переводные заказы.
• Иногда продажи.
• Проверка цен.
Фокуссейчас:
• ПРОДАЖИ!
Мы наконец-то решили превратить проверяющую организацию в продающую!
В каждом регионе у нас уже были РСМ и торговые представители. Учитывая ввод выделенных торговых представителей у дистрибьютора, мы разделили функцию нашего торгового представителя на две различные позиции.
Список приоритетов для этих членов команды теперь был таков:
Представитель по работе с ключевыми клиентами. Описание работы:
• Ответственность за объем продаж своей секции.
• Ответственность за прямое покрытие.
• Ключевые клиенты – разных форматов: оптовики, рынки, розничные магазины.
• Планирование и исполнение всех инициатив и запусков.
• Постоянный поиск дополнительного объема продаж.
Представитель по работе с дистрибьютором. Описание работы:
• Выделенные отделы дистрибьюторов.
• Контроль, тренинги и развитие выделенных отделов.
• Постановка целей по объему и дистрибуции.
• Полная ответственность за объем продаж через ВО[6].
Региональный менеджер. Описание работы:
• Общий контроль за регионом.
• Ответственность за объем продаж региона.
• Контроль и развитие дистрибьюторов.
• Управление торговыми представителями по работе с ключевыми клиентами и торговыми представителями по работе с дистрибьюторами.
• Планирование мероприятий по продвижению продукции.
• Взаимодействие с КАМ.
Таким образом, вводилась новая позиция и, что самое главное, появлялось новое и незнакомое слово для всей полевой организации – ответственность за продажи.
Не все были готовы эту ответственность на себя взять, и в 2004 году мы произвели самую существенную кадровую реформу – я поменял много людей; часть из них, поняв, что грядут не самые желательные для них перемены, ушли сами. 2004-й стал годом непрекращающихся интервью. Вначале было важно определить, кто остается, и такая возможность была дана всем. Я за полгода 2004-го познакомился лично с каждым ключевым менеджером, чтобы понять, будем мы дальше плыть вместе или нет. По некоторым было сразу понятно, что мы расстаемся, другие вполне могли перестроиться, а были некоторые (хоть и меньшинство), которые вызывали восхищение, и мы продолжали работать вместе.
С июля 2004 года мы начали встречаться с новыми кандидатами. Процесс принятия новых людей оказался крайне непростым. Часто у нас с Димой и Сергеем были диаметрально противоположные точки зрения (мы отсматривали кандидатов в основном в их отделы). Я в первую очередь обращал внимание не на профессиональные навыки – несмотря на всю важность этого критерия, не удовлетворявший ему кандидат и не мог оказаться на собеседовании (эту часть работы выполнял отдел по работе с персоналом), – а на то, каков был сам по себе человек: горели ли у него глаза, испытывает ли он прилив сил и эмоций, рассказывая про достигнутые им результаты, что им движет в делах. Ребята проверяли, насколько он успешен как менеджер, просили его/ее рассказать про успехи, про выдающиеся достижения, а я в этих примерах смотрел на другое. Мне важно было увидеть, вдохновляем ли кандидат, есть ли у него энергия и желание добиваться невозможного.
Помимо новых позиций и новых менеджеров, пришедших в команду, произошло еще много чего. Вновь пришедшие менеджеры стали разбираться дальше внутри своих команд (торговые представители) и начали наведение порядка и в их рядах. Чтобы продемонстрировать всю значимость и масштаб преобразований, приведу следующий пример. На конференции в январе 2005 года я поприветствовал всех собравшихся (было около ста человек), сказал, что на этот раз с нами много новых людей, которые пришли в компанию в течение второй половины 2004 года, и попросил встать тех, кого не было на прошлой конференции, – встало человек 70… А я сел – от пережитого шока.
Таким образом, к концу года структура отдела продаж приобрела следующий вид:
Доминика как всегда была в замечательном расположении духа, моя часть презентации началась в восемь вечера, но это никак не сказалось на тонусе, в котором пребывала Доминика, несмотря на то что всего несколько часов назад прилетела в Москву из Дюссельдорфа. Во время выступлений, предшествующих моему, она то и дело бросала реплики, что очень ждет моего выступления, а это, естественно, добавляло волнения и возбуждения одновременно. Когда настал мой черед, первое, что я сказал, что у меня для Доминики припасена отличная новость.
