Дорога в будущее - [8]
Несмотря на разочарование, мы все так же верили в свое будущее – если не с аппаратными средствами, оно все равно будет связано с микропроцессорами. В 1973 году я поступил в Harvard College, а Пол, который каким-то образом ухитрился дотянуть на своем старом громыхающем «Крайслере» из Вашингтона до Бостона, начал работать в корпорации Honeywell программистом мини-компьютеров. Он часто ездил в Кембридж, так что мы по-прежнему встречались и подолгу обсуждали планы на будущее.
Весной 1974 года в журнале Electronics появилось сообщение о новом чипе Intel 8080 – в 10 раз более мощном, чем микропроцессор 8008 в машине Traf-O-Data. Микропроцессор 8080 не превышал по размерам 8008, но содержал на 2700 транзисторов больше. Он уже подходил для сердца настоящего компьютера, а стоил меньше 200 долларов. Мы набросились на документацию. «DEC больше не продаст ни одного PDP-8», – сказал я Полу. Нам казалось очевидным: раз крошечный чип стал настолько мощнее, значит, конец этих неуклюжих машин совсем близок.
Однако изготовители компьютеров не сочли микропроцессор угрозой ЭВМ. Они просто представить не могли, что какой-то там чип заменит «настоящий» компьютер. Даже ученые из Intel не до конца понимали его потенциальные возможности. Для них микропроцессор 8080 значил не более чем еще одно достижение в технологии производства микросхем. В краткосрочной перспективе «компьютерный истэблишмент» был прав. Микропроцессор 8080 – не более чем еще один шажок вперед. Но мы с Полом, невзирая на ограниченные возможности нового чипа, увидели другой тип компьютера, который идеально подошел бы и нам, и любому другому, – персональный и приемлемый по цене и параметрам. Нам было совершенно ясно, что новые чипы перспективны, поскольку очень дешевы.
Нам казалось, что аппаратные средства, выбор которых пока невелик, вскоре появятся в широком ассортименте, и доступ к компьютерам больше не будет таким дорогостоящим; что вычислительной технике, когда она станет дешевой, найдут новое применение. И вот тогда программное обеспечение сыграет ключевую роль в реализации огромного потенциала этих машин. Пол и я считали, что большую часть аппаратных средств будут выпускать японские компании и IBM. Мы же предложили бы новое, даже новаторское программное обеспечение. А почему бы и нет? Микропроцессор наверняка изменит структуру компьютерной индустрии, и, быть может, в ней найдется место и нам.
Такие разговоры отвечали самому духу колледжа. Здесь Вы живете новыми ощущениями, предаетесь, казалось бы, безумным мечтам. Но мы были молоды и считали, что впереди у нас уйма времени. Я продолжал учиться в Гарварде и все время думал, как раскрутить программистскую фирму. Один план был очень прост. Из моего общежития мы разослали письма всем крупным компьютерным фирмам. В них мы предлагали версию Бейсика для нового чипа Intel. Никто на это не клюнул. К декабрю мы совсем отчаялись и закисли. На праздники я собирался слетать домой в Сиэтл, а Пол оставался в Бостоне. За несколько дней до вылета, пронзительно холодным массачусетсским утром мы с Полом стояли перед газетным киоском на Harvard Square. Пол взял в руки январский выпуск журнала Popular Electronics... Это как раз тот момент, о котором я упомянул в предисловии. С этого момента наши мечты стали обретать реальные очертания.
На обложке журнала была помещена фотография очень маленького компьютера, размером с тостер. Назывался он чуть-чуть достойнее нашей Traf-O-Data: Altair 8800 (заимствовано из кинофильма Star Trek). Его продавали по цене 397 долларов за сборный комплект (без клавиатуры и дисплея). У него было 16 адресных переключателей и 16 световых индикаторов. Вы могли заставить индикаторы перемигиваться на передней панели, вот, собственно, и все. Основная его проблема – отсутствие программного обеспечения. Altair 8800 нельзя было программировать, что превращало его скорее в новинку-игрушку, чем в серьезный инструмент.
Но что у «Альтаира» действительно было, так это микропроцессорный чип Intel 8080. Нас охватила паника: «Как же так? Без нас?! Теперь все кинутся писать настоящие программы для этого чипа!» Я был уверен, что революция, связанная с применением персональных компьютеров, близка, но хотел участвовать в ней с самого начала. Такой шанс выпадает раз в жизни, я не мог упустить его и не упустил.
Спустя 20 лет я испытываю похожие чувства. Правда, тогда я боялся, что и другие увидят будущее так же, как и мы; сегодня я знаю, что тысячи людей мыслят в этом направлении. Наследие той революции – ежегодные продажи 50 миллионов персональных компьютеров по всему миру и полное перераспределение капиталов в компьютерной индустрии. Кто-то победил, кто-то проиграл. В новой революции стремятся участвовать многие компании: перемены всегда открывают широчайшие возможности, главное – не опоздать.
Если оглянуться на последние 20 лет, станет очевидным: взгляды и привычки большинства крупных компаний так закоснели, что они не сумели должным образом перестроиться и, как результат, проиграли. Пройдет еще лет двадцать, и когда мы вновь обернемся, увидим похожую картину. Набирая эти строки, я знаю: где-то уже есть (хотя бы один!) человек, который хочет создать новую крупную фирму. Он (или она) уверен в правильности своего видения революции в области связи. И грядущие перемены, безусловно, вызовут к жизни тысячи инновационных компаний.
Сегодня для того, чтобы сделать свой бизнес преуспевающим, недостаточно иметь только светлую голову, интуицию и везение. Современный бизнес — много -компонентная система, ключевым элементом которой является использование передовых информационных технологий. По мнению создателя Империи Microsoft Билла Гейтса, только своевременная реструктуризация фирмы и создание в ней собственной «электронной нервной системы» позволят ей уверенно чувствовать себя на рынке сегодня и надеяться на успехи завтра. Книга адресована всем тем, кто не собирается останавливаться на достигнутом и предпочитает использовать передовые методы ведения бизнеса и управления персоналом.
Книга включает материалы, связанные с биографией человека, которого многие считают одним из лидеров величайшей революции в современной истории и который превратил мало кому доступные компьютерные технологии 1970-х годов в простой, но бесценный инструмент массового пользователя. Его можно любить или ненавидеть, но в любом случае на протяжении уже трех десятилетий Билл Гейтс является знаковой фигурой в мире бизнеса, стяжавшей всеобщее уважение.Год за годом Гейтса признавали одним из богатейших людей мира, но в то же время одним из самых спорных и противоречивых генералов бизнеса в истории.
Билл Гейтс читает много книг. Его статус и жизненный опыт позволяют предположить, что читает он, в основном, стоящие книги. А из них рекомендует избранные. Те, что пропустить нельзя. Те, что дают системное понимание явления, формируют новые тренды или позволяют избавиться от фильтров, трансформирующих реальность, навязанных нам культурой, сообществом, СМИ. Сборник включает подборку саммари (кратких содержаний) книг с большой буквы, способных перевернуть ваш взгляд на мир или помочь увидеть его по-другому, расширив или изменив перспективу.
Билл Гейтс — не только известный предприниматель, но и крупнейший филантроп, который уже много лет занимается изучением проблемы климатических изменений. В своей книге он подробно рассматривает, как различные отрасли промышленности и сельского хозяйства влияют на выбросы парниковых газов, приближая мир к катастрофе, и предлагает конкретные шаги по их снижению. Книга будет интересна всем, кого волнуют темы экологии, изменения климата и будущее нашей планеты.
Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте — занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?
Это книга, сделанная из статей, которые я писал в разных журналах, блогах и где-то еще. В основном это мысли про бизнес, игротехнику и технологии. Статьи содержат мысли иногда банальные, иногда пафосные, иногда наивные. Глядя на некоторые из них, я смеюсь (какой был дурак), а некоторые все еще неплохи. В общем, прочитайте и напишите в меня ответ.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Как построить большую продуктовую сеть, начав с маленького молочного киоска и не взяв ни одного кредита? Как вынырнуть из алого океана, погрузиться в голубой и ежегодно увеличивать обороты вдвое? Как не утратить дух стартапа за 10 лет? Как управлять компанией, в которой более 5000 сотрудников, без жестких приказов и регламентов, прописанных KPI и спланированного годового бюджета? Какими должны быть управленцы в такой компании? Как вообще подбирается команда, которую не хотят покидать? Продуктовые сети «ВкусВилл» и «Избёнка» знакомы многим, их продукцию любят и рекомендуют друзьям. Компания ворвалась на рынок здорового питания и совершила революцию в розничной торговле.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
Легендарная компания «Тройка Диалог» известна даже людям, далеким от финансовых тем. Эта компания участвовала в самых первых размещениях акций (на миллиардные суммы!) на едва зарождавшемся российском финансовом рынке и фактически определяла его развитие. Такой небывалый успех был обусловлен не только статусом первопроходца, но и тем, что управленческая модель компании изначально подразумевала партнерство, командную работу и умение находить компромисс. О самых ярких эпизодах становления «Тройки Диалог» рассказывают ключевые участники событий: Рубен Варданян, Павел Теплухин, Гор Нахапетян, Жак Дер Мегредичян и многие другие.