Долгий двадцатый век. Деньги, власть и истоки нашего времени - [188]

Основная особенность этой экспансии заключалась прежде всего в расширенном воспроизводстве японской многослойной системы субподрядов делового предприятия. Как отмечают теоретики «неформализации » и «гибкой специализации», различные системы субподрядов распространились по всему миру с 1970‑х годов. Но, как было показано в другом месте (Arrighi, Ikeda and Irwan 1993), японская система субподрядов, получившая в 1970–1980‑х годах транснациональное распространение, в ключевых отношениях отличается от всех остальных разновидностей этой системы.

Во–первых, японская система опирается и стремится воспроизводить более централизованную структуру производственной деятельности, чем практики субподрядов крупного бизнеса других ведущих капиталистических стран. Она включает множество слоев, состоящих из первичных субподрядчиков (тех, кто берет субподряд непосредственно у самого высшего слоя), вторичных субподрядчиков (тех, кто берет субподряд у первичных субподрядчиков), третичных субподрядчиков и так далее, пока цепочка не достигнет нижнего слоя, который состоит из массы домохозяйств, заключающих субподряд на простые операции. Без помощи всех этих подчиненных слоев формально независимых субподрядчиков, отмечает Японская организация внешней торговли, «японский крупный бизнес пошел бы ко дну и утонул» (Okimoto and Rohlen 1988: 83–88). Этот аутсорсинг в японском крупном бизнесе развит намного лучше, чем в американском и европейском. Например, в 1973 году среди крупных автомобильных производителей общая добавленная стоимость на готовые автомобили составляла 18% в Японии, 43% —для «большой тройки» в Соединенных Штатах и 44% — для Volkswagen и Benz в Германии (Odaka 1985: 391). Более широкая опора на аутсорсинг, в свою очередь, была наиболее важным фактором, позволившим корпорации Toyota Motor выпустить в 1981 году 3,22 миллиона автомобилей, имея всего 48 000 рабочих, тогда как General Motors требовалось 758 000 рабочих для производства 4,62 миллионов автомобилей (Aoki 1984: 27).

Во–вторых, японские сети субподрядов являются намного более стабильными и действенными инструментами вертикальной и горизонтальной кооперации, чем сети субподрядов в Соединенных Штатах и Западной Европе, где субподрядчикам приходится перезаключать договоры намного чаще, испытывая большее конкурентное давление со стороны других субподрядчиков, чем в Японии. Как следствие кооперация между организационной юрисдикцией предприятий, объединенных в сети субподрядов, направленные на достижение общей цели, вроде высокого качества или низкой цены конечной продукции цепочки субподряда, более проблематична, чем в Японии. Идеализируемая как «семейные» отношения между «материнскими компаниями» и «дочерними субподярчиками», кооперация между небольшими и крупными фирмами в японской системе настолько сильна, что «четкое различие меду фирмами быстро стирается, как только мы видим компаниипоставщики, размещенные на заводе “материнской” фирмы, менее крупные компании, управляемые бывшими работниками более крупной, или множество мелких фирм, получающих продукцию для продажи от одного продавца». Такие отношения кооперации между «материнскими компаниями» и субподрядчиками подкрепляются отношениями кооперации между самими «материнскими компаниями» в виде постоянных торговых соглашений и участия в акционерном капитале друг друга. Эта горизонтальная кооперация наверху облегчает приобретение сырья и реализацию готовой продукции в каждой сети субподрядов; она предотвращает нежелательные поглощения и позволяет руководству сосредоточиться на долгосрочной производительности, а не на краткосрочной доходности. «Эта более длительная перспектива служит отличительной особенностью японского бизнеса и во многом сохраняется благодаря ведущим банкам в аффилированных группах, которые гарантируют доступ к кредитам даже тогда, когда открытый кредит ограничен» (Eccleston 1989: 31–34; см. также: Smitka 1991).

Долгосрочная кооперация между крупным, средним и мелким бизнесом еще больше укрепляется действиями влиятельных торговых компаний — сого сеся. При развитии рынков для реализации продукции таких отраслей, как сталелитейная, химическая и нефтехимическая промышленность, а также производство синтетических волокон, сого сеся строили сети из своих собственных мелких и средних фирм, которым они поставляли сырье для обработки и распределения и на которые также распространялась финансовая, организационная и маркетинговая помощь. Как и восходящие сети, контролируемые крупными производителями, эти нисходящие сети сочетают рыночное и финансовое влияние крупных предприятий с гибкостью, особым знанием и более низкой заработной платой мелких и средних предприятий (Yoshino and Lifson 1986: 29).

И, в-третьих, японская многослойная система субподрядов дает японскому крупному бизнесу больше возможностей для использования с выгодой для себя и воспроизводства разницы в оплате труда в различных сегментах и стратах рабочей силы. С этой точки зрения, японская многослойная система субподрядов — это всего лишь один из аспектов более общей управленческой стратегии кооперации между предприятиями, направленной на минимизацию конкуренции между мелкими и крупными предприятиями на рынке труда. Еще одним тесно связанным аспектом является практика дискриминации женщин в высших слоях системы субподрядов — практика, которая имела инструментальное значение для воспроизводства большого числа женских рабочих рук, доступных для сверхэксплуатации в более низких слоях системы. Эта практика, конечно, широко распространена также в Северной Америке и Западной Европе. Но нигде субподряд, ограничивающий перекупку работников из других компаний, и дискриминация женщин не проводились так последовательно и систематично, как в Японии. По словам Ричарда Хилла (Hill 1989: 466), «чем выше положение в цепочке добавленной стоимости, чем крупнее фирма, чем больше деловая прибыль, тем более привилегированными оказываются условия труда и оплаты и тем больше мужчин среди работников».