Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах - [17]

Я рассказал ему о сырости в моем номере, но придержал самые ядовитые свои заготовки — включая и шутку о римских банях.

Какой же была его реакция? Он предложил мне закрыть окно! Он не предложил мне другой номер! Я буквально остолбенел — и ретировался. Деморализованный и разбитый наголову жалобщик.

Но, размышляя над этим эпизодом, что я и сделал в тот же самый день в сухом номере другого отеля, я понял, что мне некого винить, кроме самого себя.

ЕСЛИ Я САМ НЕ ПОПРОСИЛ ДРУГОЙ НОМЕР, ТАК С КАКОЙ ЖЕ СТАТИ ОН СТАЛ БЫ МНЕ ЕГО ПРЕДЛАГАТЬ?

Если избавлением от моих проблем было получение другого номера (а решить ее таким образом было бы невозможно только в случае, если этот отель специализировался на сырых номерах), то сказать об этом должен был я сам. Согласитесь, вполне логичное предположение.

Не сказав о моем видении того, как исправить мою проблему, я отдал инициативу по поиску способов ее решения другому. В одном вы всегда можете быть уверены: если вы предоставляете инициативу другому человеку, более чем вероятно, что он будет иметь в виду только собственные интересы и искать решение своей проблемы, а не вашей. Отсюда и милый совет закрыть окно.

И уж со стопроцентной гарантией это срабатывает тогда, когда вы, полагая, что имеете серьезный повод для жалоб, не жалея красок, обвиняете другого во всех грехах.

Атакуйте человека — и он будет защищаться.

Атакуйте его яростно — и защита превратится в контратаку.

Поставьте под сомнение его компетентность — и увидите, как он «разберется» с вашей.

Усомнитесь в его родословной — и он объяснит, откуда взялись ваши дети.

Раздраженность невозможно унять, подогревая ее, и чем дальше заходит такой «обмен мнениями», тем меньше вероятность того, что вы за свои труды получите что-нибудь, кроме надорванной глотки (а то и синяка под глазом). Попытайтесь повесить на оппонента ответственность за проблему — и он откажется от любой ответственности.

В той же Италии, например, клерки в гостиницах, прокатах автомобилей и у стоек приема багажа имеют малоприятную привычку пожимать плечами и издавать губами звук вроде «пр-р-р-р», категорически отказываясь принять на себя какую-либо ответственность или хотя бы озаботиться вашим положением. (Однако здесь же я должен заступиться за итальянских официантов, ибо они, безусловно, лучшие во всем мире.)

Урок ясен. Время на подготовку страстной тирады потрачено впустую. Как, между прочим, и нервные клетки.

Так в чем же альтернатива? Чтобы вести переговоры о средстве исправить ситуацию, вам нужно знать, что оно собой представляет. А обдумывание вопроса о том, чем может быть такое средство, требует подготовки — еще одна причина не тратить время на репетицию изощренных выпадов насчет чьей-то некомпетентности. Переговоры по поводу средства исправления ситуации включают в себя четыре этапа:

1. Вы берете на себя инициативу в выборе этого средства, которое, скорее всего, будете искать, исходя из своих, а не чьих- то, интересов.

2. Сами переговоры должны фокусироваться на этом средстве, а не вязнуть в дискуссиях о правомерности вашей жалобы.

3. Предлагая средство исправить ситуацию, вы предоставляете другой стороне полезную информацию — ей не приходится гадать, что надо сделать, чтобы сохранить вас в числе клиентов.

4. Вполне вероятно, что другая сторона почувствует облегчение от того, что вы довольствуетесь малым и не выдвигаете непомерных требований подобно американским адвокатам, настаивающих на миллионных компенсациях за «моральный ущерб».

Продолжим рассуждение уже в контексте бизнеса. Скажем, вы только что пожаловались своему поставщику на то, что не доставлены некоторые детали. Можете быть уверены, что его отдел доставки будет увиливать от ответственности, оправдываться, объяснять, перекладывать вину на кого-то еще и, возможно, даже извинится за сбой. Впрочем, они могут и послать вас куда подальше — плохие дни случаются у каждого.

Но помните: если вы сами не подготовили решения, с помощью которого можно исправить ситуацию, вы тем самым предоставляете им право решать, делать ли что-нибудь для улучшения системы поставок или не делать вообще ничего. Если вы ограничитесь «наездом», партнеры, скорее всего, начнут искать оправдания — только и всего.

Вы не всегда можете разорвать с контрагентами деловые отношения, во всяком случае сразу (работать-то вам как-то надо). Если же у вас нет реальных рычагов нажима, то стоит быть поосторожнее, чтобы не спровоцировать их на новые «непредвиденности» с будущими поставками.

Способность людей в больших организациях потихоньку саботировать работу системы для того, чтобы отомстить «трудным» клиентам, профессионалы называют «фактором подгаживания».

Всякий бизнесмен, который хоть раз побывал в роли «мячика», который пинают туда-сюда, согласится с серьезностью моего предупреждения.

Но даже если вы в состоянии надавить на партнеров, нет никаких гарантий, что проблема будет решена. Однако, если вы предложите им разумное средство исправить ситуацию, можно считать, что дело уже наполовину улажено.

Один из способов избежать подобных проблем — предвидеть их и, если возможно, разработать способы исправления ситуации еще до того, как проблемы возникнут.