Делегирование и управление - [8]

Взглянув на ежегодные рейтинги лучших компаний-работодателей, вы обнаружите: во всех установлены стандарты качества, ориентированные на максимальный результат. Если вы выделите время, чтобы согласовать с подчиненными их области ключевых результатов (см. главу 5) и критерии, по которым они будут оцениваться, это поможет вам сделать более эффективным как процесс делегирования полномочий, так и управление в целом.

Позвольте подчиненным почувствовать себя победителями

Чего хочет любой человек? Ответ прост: быть «победителем». Люди хотят гордиться собой и при этом получить признание других, что они великолепно справляются со своей работой.

Чтобы ощутить это, надо победить, первым пересечь финишную черту, добиться высоких результатов, чтобы это стало очевидно для окружающих и они признали бы ваше первенство.

Это очень важно. Когда вы устанавливаете области ключевых результатов и стандарты качества, то создаете «финишную черту» для каждого из своих сотрудников. Всякий раз, когда они начинают работу и завершают ее на самом высоком уровне, они чувствуют себя победителями. Их самооценка растет. Они ощущают себя более компетентными и способными.

Мотивация определяется пятью основными факторами:

1) четкие цели, задачи и области ключевых результатов;

2) четкие критерии оценки;

3) ощущение успеха – завершение работы на высоком качественном уровне;

4) признание со стороны руководителя и остальных коллег;

5) вознаграждение, которое непосредственно связано с качественным выполнением задачи.

Если с вашей стороны есть твердое намерение стимулировать сотрудников ощущать себя победителями, то, взяв на вооружение эту простую формулу и применяя двойной инструмент контроля областей ключевых результатов в сочетании с высокими стандартами качества, вы сможете обеспечить развитие подчиненных, создадите настоящую команду профессионалов и в роли руководителя достигнете впечатляющих результатов.

Глава 7 Управление по целям

Управление по целям – эффективная методика делегирования, которую можно применять при работе с компетентными сотрудниками для планирования рабочей деятельности на длительный период. Суть в том, что вы садитесь рядом с подчиненным и устанавливаете реалистичные, измеряемые цели на планируемый срок – месяц, три, полгода или даже год.

Для начала очень важно выбрать правильного сотрудника для управления конкретным проектом. Затем вместе с ним согласовать определенные цели, которые должны быть выполнены в течение запланированного периода. Это активный процесс общения руководителя и подчиненного, проходящий в форме диалога и требующий гибкости и уступок с обеих сторон.

Диалог стимулирует заинтересованность

Чем больше у сотрудника возможностей обсудить поставленную задачу или цель с руководителем, тем более мотивированным он становится, приступая к выполнению.

Очевидно, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью. Ваша задача как руководителя – сделать так, чтобы подчиненный проникся ощущением важности работы и почувствовал: это он несет личную ответственность за проект, а не вы.

Управление по целям требует времени. Вам потребуется какой-то период, чтобы вместе с сотрудником прийти к единому мнению по поводу конкретных целей и задач, сроков выполнения и других количественных показателей.

Согласуйте план действий

Придя к согласию относительно целей и задач, вы делаете следующий шаг – вырабатываете план действий, которые необходимо предпринять для решения задачи. Процесс планирования – активный диалог между руководителем и подчиненным, обсуждение и, наконец, решение, как именно вы пойдете к намеченной цели, какие шаги сделаете.

Время, необходимое, чтобы четко сформулировать цели и задачи и выработать план действий, напрямую зависит от опыта и компетенции вашего сотрудника в данной области. С людьми, которые ранее успешно справлялись с похожими задачами, обсуждение не займет много времени. Вы можете просто сказать что-то вроде: «Вот что нужно сделать к такому-то сроку. У вас есть вопросы?» Обычно возникают уточняющие вопросы относительно графика работы и бюджета. Когда все вопросы сняты, можно передать задачу подчиненному и фактически забыть о ней: вы полностью уверены, что и на этот раз он успешно справится.

Регулярно проводите оценку и сравнение

Делегировав выполнение задачи подчиненному, вы должны регулярно проводить оценку и сравнение результатов с запланированными. Например, если вы и ваш подчиненный установили цель достичь определенного уровня продаж в течение следующих 12 месяцев, вы должны ежемесячно сравнивать текущий уровень с теми показателями, которые предварительно запланировали.

Ваша эффективность как руководителя будет расти прямо пропорционально способности профессионально развивать и мотивировать подчиненных, которые могли бы браться за рабочие задачи и справляться с ними, не обращаясь за помощью к вам. Управление по целям – один из самых быстрых и действенных методов развития уверенности и компетентности у сотрудников. Начните с перепоручения более мелких задач, но при этом предоставьте подчиненным свободу действий в достижении результата. Справляясь с небольшими задачами, они накопят опыт, необходимый для более важных дел. Ваша цель в том, чтобы достичь уровня, когда вы спокойно сможете делегировать своим сотрудникам решение важных вопросов.