Делегирование и управление - [22]

Демократический стиль

Второй стиль управления идеален в некоторых ситуациях. При демократическом стиле управления руководитель и подчиненные совместно определяют цели и задачи, а также стандарты оценки для каждой работы. Задачи и ответственность распределяются на основе диалога, взаимодействия и поиска консенсуса. Уровень вовлеченности и заинтересованности высок. Руководитель выступает для подчиненных в роли советника и ментора. Уважается мнение каждого сотрудника, а рабочие поручения при необходимости могут быть изменены.

Демократический стиль управления идеально подходит для делегирования, так как при нем поощряется высокий уровень ответственности. Даже в отсутствие руководителя работа выполняется на высоком качественном уровне. Каждый человек ощущает персональную ответственность за общий результат, и сами сотрудники строго контролируют друг друга, обеспечивая выполнение работы.

Руководитель может отсутствовать продолжительное время, например две или три недели, но при этом компания продолжит продуктивно работать и приносить прибыль. Значит, руководитель успешно применяет демократический стиль управления.

Свободный стиль

Стиль управления по принципу невмешательства также можно охарактеризовать как предоставление неограниченной свободы действий. Он имеет место, когда руководитель предоставляет членам команды полную свободу в определении задач, критериев оценки, графика работы, способов взаимодействия и методов выполнения работы. Свобода и спонтанность приветствуются, структура избегается.

При этом стиле управления уровень гармонии в компании относительно высокий, но результативность низкая. В отсутствие руководителя происходит сбой в структуре и начинается анархия. Очень немногие задачи доводятся до конца. Делегирование при свободном стиле управления может привести к печальным последствиям, так как у сотрудников нет такого чувства ответственности, как при демократическом стиле управления.

Свободный стиль управления часто практикуют предприниматели и другие люди, начинавшие профессиональный путь с самых низов и самостоятельно поднявшиеся до должности, на которой облечены властью и ответственностью. Зачастую они открывают новый бизнес, который растет под их руководством. Но они чувствуют себя несколько неудобно, когда говорят другим, что нужно делать. В результате они неохотно отдают прямые распоряжения и не требуют конкретной деятельности.

Поскольку большинство людей приспосабливаются к обстоятельствам, они распоряжаются предоставленной им свободой с наибольшей выгодой для себя. Без четкой организационной структуры и руководства сотрудники, в работу которых начальник не вмешивается, начинают все больше времени тратить на пустые разговоры, мелкие неважные дела и решение личных вопросов в рабочее время. Пока не появится кто-то, кто составит четкие должностные инструкции, определит области ключевых результатов, установит стандарты качества и соберет эффективную команду, компания или отдел будут постепенно деградировать и демонстрировать низкую результативность.

На практике некоторые руководители могут сочетать несколько стилей управления, переключаясь с одного на другой, в зависимости от требований деловой среды. А какого стиля управления придерживаетесь вы?

Глава 20 Избегайте обратного делегирования

Эксперт по тайм-менеджменту Уильям Онкен опубликовал в журнале Harvard Business Review статью, которая затем неоднократно перепечатывалась во многих странах и была прочитана миллионы раз.

В знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?»[15] Онкен писал: «Полную ответственность за задачу несет тот, кто должен предпринять следующий шаг. Никто другой не может начать действовать, пока этот человек не выполнит свою часть работы».

Иными словами, если ваш подчиненный спрашивает, можете ли вы помочь ему и позвонить кому-то, получить какую-то информацию или сделать нечто другое, без чего невозможно выполнение делегированной работы, вы становитесь ответственным за следующий шаг. Ваш подчиненный может вернуться на свое место, со спокойной совестью ожидая, пока вы сделаете «вашу работу», ничего не предпринимая самостоятельно.

Каждый раз, когда вас просят сделать часть работы, вы возвращаете себе всю задачу, забирая обезьяну со спины своего подчиненного и подставляя ей свою собственную. Если вы упустите этот момент, то можете стать жертвой одной из самых распространенных «болезней» делового мира – так называемого обратного делегирования.

Есть четыре или пять областей, в которых люди особенно часто пытаются прибегать к обратному делегированию. Первая область касается информации. Обычно ваш подчиненный говорит: «Я не знаю, что делать, где найти информацию. Не могли бы вы помочь?»

Верните вопрос

Чтобы избежать обратного делегирования в этой ситуации, необходимо вернуть вопрос подчиненному, например, так: «Поиск информации – ваша работа. Вот несколько источников, к которым вы можете обратиться, но сделайте это сами».

Не стоит обещать сотрудникам, что вы найдете для них необходимую информацию. Это может обернуться потерей большого количества времени и парализует всю работу. Пока вы не предоставите обещанное, подчиненный чувствует себя свободным. У него есть моральное право ничего не делать, ведь вы не выполнили свою часть. Теперь вы работаете на него.