Делегирование и управление - [16]

4. Принять решение. Пусть ваши сотрудники выберут решение, которое им кажется оптимальным в данной ситуации, и объяснят свой выбор. Какие аргументы они приведут в поддержку своих действий, а не любых других шагов?

Ваши сотрудники могут обратиться к вам за советом и помощью только после того, как прошли четыре этапа процесса решения проблемы.

Руководители, на практике внедрившие этот простой процесс, с удивлением обнаружили, что у них освободилось более 75 % всего того времени, что раньше они тратили на обсуждение вариантов решения различных проблем со своими сотрудниками. У сотрудников появляются собственные идеи и решения, которые они реализуют, не обращаясь к начальнику.

Вы и сами как руководитель можете взять на вооружение четыре этапа процесса решения проблемы. С какой бы проблемой вы ни столкнулись, прежде всего четко ее сформулируйте. Во-вторых, определите, как она возникла. В-третьих, найдите возможные варианты решения. Наконец, в-четвертых, выберите оптимальное решение с учетом всех факторов.

Глава 14 Держите ситуацию под контролем

Если задача достаточно важна для того, чтобы ее делегировать, значит, она достаточно важна и чтобы вы периодически контролировали ход выполнения. Регулярный контроль помогает вам быть в курсе всех вопросов, которые вы делегировали. Это не означает, что вы постоянно заглядываете через плечо сотруднику. Это значит, что вы проводите запланированные встречи, на которых обсуждаете с подчиненным, которому делегировали задачу, как продвигается рабочий процесс.

Когда вы постоянно находитесь в курсе дел по делегированной задаче, это убеждает вашего сотрудника в том, что это действительно важная работа. По умолчанию это означает, что его вклад важен. Сотрудник выполняет важную работу, а потому является значимой частью команды. Когда члены вашей команды понимают, что работа, которой они занимаются, достаточно серьезна, чтобы вы регулярно контролировали выполнение, они ощущают свою персональную важность и ценность.

Поскольку вас волнует задача и ход исполнения, ваши сотрудники будут стараться сделать все даже лучше и быстрее, чем если бы вы просто делегировали ее и пустили все на самотек.

Вы несете ответственность

Делегирование – не отказ от своих обязанностей. Хотя вы делегировали какую-то задачу своему подчиненному, вы по-прежнему отвечаете за результат перед своим начальником. Если вы не смогли проконтролировать работу, которую делегировали, вы фактически бросили ее на произвол, освободив себя от ответственности, а этого вы не можете делать ни в коем случае.

Если вы отказываетесь нести ответственность за работу, игнорируя ход ее выполнения, велика вероятность возникновения ошибок, исправление которых обойдется очень дорого как в плане денег, так и времени.

Регулярно «ходите в народ»

Одна из наиболее популярных управленческих методик называется «управление по принципу “хождения в народ”». Причина, по которой эта методика эффективна, в том, что это лучший способ получить своевременную обратную связь, узнав, чем занимаются ваши сотрудники. Своевременная обратная связь означает: вы видите, что происходит в режиме реального времени, и при необходимости можете сразу же внести коррективы.

Когда вы «идете в народ», вам не нужно ждать неделю или месяц, чтобы узнать, что именно происходит в вашей компании. Когда вы общаетесь с сотрудниками и спрашиваете, как у них дела, вы получаете регулярные и своевременные ответы – обратную связь, которую можете использовать, чтобы повысить свою управленческую эффективность.

Придерживаясь этого принципа управления и лично контролируя выполнение работы, вы очень быстро поймете, кто из ваших сотрудников перегружен, а кому можно поручить дополнительные задачи. Вы можете обнаружить, что у некоторых из ваших сотрудников не хватает компетенции для выполнения работы на должном уровне или что им нужна помощь коллег, чтобы справиться с той частью работы, для которой у них не хватает навыков.

Если вы поняли, что работа слишком объемна или сложна для того сотрудника, которому вы ее поручили, будьте готовы при необходимости изменить задачу. В условиях нашей динамичной экономики и быстро меняющейся деловой среды все происходит стремительно. И то, что сегодня кажется идеальным делегированием, может завтра требовать полного пересмотра из-за появившейся новой информации. Всегда будьте готовы изменить задачу или назначить другого сотрудника при необходимости.

Глава 15 Давайте регулярную обратную связь

Один из известных афоризмов из области управления принадлежит Кену Бланшару[11], который сказал: «Обратная связь – завтрак чемпионов!»

Регулярная обратная связь – ключевой мотиватор в деловой среде. Если сотрудники не получают регулярной обратной связи в отношении своей работы, вскоре они начинают терять энтузиазм и интерес к тому, чем занимаются. Они могут начать полагать, что работа, которую они выполняют или которая была им делегирована, не слишком важна.

Регулярная обратная связь – ключевая форма коммуникации между вами и членами вашей команды. Точно так же как вы регулярно общаетесь со своим супругом и детьми, вы должны поддерживать регулярное общение с каждым сотрудником, находящимся у вас в подчинении.