Цифровой банк - [5]

Когда мужчина проходит мимо автосалона, вы предложите ему дешевую автомобильную страховку или схему покупки автомобиля? При выходе из казино – кредит или направление в клинику для лечения зависимости? Если женщина выходит из женской консультации, вы предложите ей детскую инвестиционную программу или посоветуете клинику для абортов?

Многое из сказанного кажется спорным, но у нас уже есть пример использования контекстных предложений в финансовой сфере – GoogleWallet. Изучая ваши цифровые следы с помощью анализа Big Data, вам можно предложить интуитивное обслуживание, актуальное для каждого момента вашей жизни.

Представьте, например, что Google отслеживает ваши поиски в интернете нового плазменного телевизора, и, проходя мимо соответствующего магазина, вы получаете скидку на ту модель, на изучение которой потратили больше всего времени в сети. Впрочем, это предложение актуально только в течение часа и только пока вы находитесь поблизости от магазина электроники.

Это новая дополненная реальность подробных знаний о клиенте, полученная с помощью Big Data. Предложение банковских услуг будет основываться на конкурентоспособных методах дифференциации потребителей при анализе больших объемов данных, обеспечивающих массовую персонализацию.

В итоге перевод банковского бизнеса в цифровую форму становится мейнстримом. Весь потенциал банка реализуется в цифровой структуре, банковские продукты примут вид приложений, доступ к обработке данных будет осуществляться с помощью API, а предложение услуг станет контекстно зависимым и мобильным и будет осуществляться в данный конкретный момент.

Учитывая сказанное, что произойдет с традиционной структурой банков, когда все станет цифровым? Это станет самой большой проблемой.

Что все это означает для традиционного банка?

Стать цифровым банком с цифровой сетью в основе – по-настоящему сложная задача, ведь она подразумевает фундаментальный отход от концепции отделений как основы банка. Многие считают, что это чисто академическая постановка задачи, поскольку отделения существуют и мы не можем уйти от них. Следовательно, вопрос в том, как их использовать. У меня своя точка зрения.

Очевидно, что отделения выступают важными центрами продаж и в дальнейшем не будут выполнять операционные функции. Тем не менее, поскольку они исторически были операционными центрами, сегодня все бьются над вопросом, как превратить операционистов в продавцов, а отделения – в центры продаж.

Превратить операционистов в продавцов невероятно трудно. Это то же самое, что превратить менеджера по кредитным рискам в представителя службы поддержки. Это может получиться с одним или двумя сотрудниками, но большинство так и останутся операционистами. То есть придется уволить одних и нанять других.

Если вы готовы это сделать, задайте себе вопрос: собираетесь ли вы превратить свои старые операционные отделения в центры продаж? Если да, то все ли они вам необходимы? Ведь если вы в состоянии избавиться от операционной рутины и передать ее машинам, то сколько отделений вам действительно будет нужно?

В равной степени если вы избавляете отделения от транзакций, которые теперь осуществляются удаленно с помощью телефонных и интернет-соединений, банкоматов и других цифровых систем самообслуживания, то как вы собираетесь переосмыслить всю вашу структуру?

Именно поэтому некоторые банковские стратегии имеют фундаментальный изъян, и те, кто думает, что отделения банка – это отправная точка при разработке стратегии, просто выкидывают деньги на ветер. И наоборот: те, кто закладывает в основу банка цифровую сеть, а затем надстраивает конечные точки, включая отделения, будут значительно ближе к правильной стратегии для будущего.

Таким образом, суть состоит в следующем: те, кто полагает, что цифровые сети накладываются на существующую инфраструктуру, сети и стратегии продаж, ошибаются. Именно благодаря подобному взгляду мы имеем разрозненную банковскую структуру, сложные операционные процессы и неподходящие профессиональные навыки.

Любая банковская стратегия сегодня выстраивается вокруг цифрового банка. Если это ваш случай, необходимо задать вопрос: сколько отделений вы собираетесь надстроить над вашей основной структурой?

• Сколько из них будут автоматизированными, основанными на самообслуживании, а сколько – выполнять функции центров продаж?

• Как много сотрудников и какого рода вы собираетесь нанять для этих центров продаж?

• Кто будет основными клиентами в каждом из этих центров и как профессиональные навыки сотрудников будут соответствовать потребностям этих клиентов?

• Что произойдет с уже нанятыми сотрудниками: кого необходимо переобучить, а кому предложить уволиться?

• Учитывая данный контекст, каковы технологические аспекты отделения, ориентированного на цифровые технологии, и как много технологий вы собираетесь использовать в этом отделении?

• Для чего предназначены эти технологии и как они будут соотноситься с профессиональными умениями сотрудников и характеристиками предполагаемых клиентов?

• Насколько эти технологии привлекательны для клиентов, не являются ли они устаревшими; возможно, имеет смысл перенести их в другие каналы обслуживания, такие как онлайн или контакт-центры?