Чужие уроки — 2010 - [27]
Что же мы получили в сухом остатке? В 2010 год Blockbuster вступил с самым современным ассортиментом услуг, способным удовлетворить любые запросы потребителей: хотите — берите фильмы напрокат в местном супермаркете, хотите — в специализированном фирменном магазине проката, хотите — заказывайте в сети с последующей доставкой по почте, хотите — загружайте себе на компьютер, хотите — на приставку с последующим просмотром на шикарной плазме, хотите — просто смотрите в реальном времени на сайте компании!
Несмотря на все это великолепие Блокбастер продемонстрировал в последнем квартале рекордный убыток — полмиллиарда долларов — и сегодня задыхается под долговым бременем, судорожно пытаясь избежать делистинга из котировочного списка Нью-йоркской фондовой биржи. А вот узкопрофильный онлайн-прокатчик Netflix по-прежнему радует инвесторов и потребителей рекордными прибылями и безудержным ростом армии подписчиков.
Раз уж нам не удалось найти в Нетфликсе того, чего не было бы в Блокбастере, резонно посмотреть в обратном направлении: может быть, это у Блокбастера есть что-то, чего нет у Нетфликса? Чего-то такого, что мешает нормальному развитию компании...
Главная стратегическая ошибка, предопределившая финансовую катастрофу Блокбастера, конечно же, лежит на поверхности: ветеран рынка за четверть века существования так и не сумел обрести собственное лицо в бизнесе. Для меня, как сторонника теории корпоративной генетики, очевидно, что безликость техасского видеопроката возникла из безликости его отцов-учредителей: Скот Бек и Джон Мелк вышли из Waste Management, компании, занимающейся утилизацией мусора. Все свои идеи, завязанные на безудержной прямолинейной экспансии, они заимствовали именно из опыта родной business-mater: успех на рынке помоек возможен только при ежедневном устранении конкуренции. Не случайно в конце 80-х годов Blockbuster открывал один новый магазин каждые 17 часов!
Даже когда отцы-учредители выгодно от очередного своего бизнеса избавились, в карме Блокбастера ровным счетом ничего не изменилось (корпоративная генетика!): Viacom продолжил все ту же пагубную политику всеядного поглощения. Вскоре Блокбастер превратился в бесформенный агломерат услуг на любой вкус и цвет, лишенный индивидуальности и целенаправленной сосредоточенности в каком-то одном — выигрышном и фирменном — направлении. Да, у Блокбастера есть точно такие же сервисы, что и у конкурентов. Вот только каждый из этих сервисов, взятый сам по себе, хуже, чем у конкурентов, — в этом вся проблема!
Помимо очевидных просчетов, Блокбастер совершил и другую — не столь приметную — ошибку, которая, на мой взгляд, и предопределила в итоге его кончину. Если бы компания ограничилась, как поступил тот же самый Netflix, только американским, на худой конец — англо-саксонским — рынком, думаю, ресурсов Блокбастеру хватило бы для безбедного существования и в следующем десятилетии.
Вместо этого Блокбастер, ведомый все теми же амбициями неуемной экспансии, решил завоевать целый мир. К 2006 году у компании было 2 296 магазинов в 22 странах мира: Мексике, Италии, Бразилии, Аргентине, Чили, Дании, Португалии, Колумбии, Венесуэле, Испании, Израиле и т. д. Магазины эти, как и полагается, были убыточными (не забывайте, что у Блокбастера последние 13 лет в основном ничего кроме убытков и не было). Однако думалось, что при правильной логистике и управлении выведение международного бизнеса американской компании — вопрос лишь времени. Выяснилось все же, что точки видеопроката, открытые Блокбастером за пределами англо-саксонской цивилизации, не могут стать рентабельными в силу глубинных причин, не имеющих к бизнесу ни малейшего отношения. Оказалось, что концепция цифрового авторского права в высшей степени натуральна только в англо-саксонской парадигме мышления. За пределами этой парадигмы платить за цифровой аудио-визуальный продукт можно заставить только по принуждению либо из страха наказания, но никак не по внутренней потребности или велению сердца!
В 2008 ГОДУ НАЧАЛСЯ ИСХОД BLOCKBUSTER C «ВРАЖЕСКИХ» ТЕРРИТОРИЙ: ЗАКРЫЛИСЬ ТОЧКИ ПРОКАТА В АВСТРАЛИИ, БРАЗИЛИИ, ЧИЛИ, КОЛУМБИИ, ИЗРАИЛЕ... ПРИЧИНА —ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ ПЕРСПЕКТИВ
В Мексике, Португалии, Италии, Израиле, на Тайване пользователи брали в прокате Блокбастера DVD-диски, копировали их и затем делились с друзьями и родственниками. На соседних с магазинами Блокбастера улицах Сантьяго, Каракаса и Рима открывались как грибы точки видеопроката, не озабоченные отчислениями американским обладателям прав на цифровой контент. И уж подавно «нелегальные» конкуренты Блокбастера не заморачивались двухнедельным мораторием на прокат только-только появившихся в продаже фильмов.
В 2008 году начался великий исход Блокбастера из «вражеских» территорий: закрылись точки проката в Австралии и Бразилии, Чили и Колумбии, Гватемале и Израиле, Панаме, Португалии и на Тайване. Тихо закрылись, без шума — по причине абсолютной бесперспективности.
Кстати, по поводу бесперспективности. Главный урок Блокбастера для отечественного бизнеса: не всегда реальность можно исправить учебниками Филипа Котлера. Есть вещи, которые обессмысливают любые претензии материального мира, например, установки культуры и цивилизации.
